sábado, 15 de junio de 2013

¿Presupuesto anual o pronósticos continuos?

Ernesto Hontoria López


En el foro financiero IBM 2013 presentaron una idea que, cuando menos, resulta tentadora para quienes hemos sufrido la elaboración de presupuestos anuales que parecieran nunca acabar. Se propone sustituirlos por pronósticos continuos. Es decir, eliminar por completo la elaboración del presupuesto anual de la lista de actividades de la empresa, y remplazarla por pronósticos o proyecciones operacionales y financieras que se irían actualizando continuamente durante el año. Implementar una idea semejante, sería como reemplazar una mega-actividad anual, que consume una cantidad considerable de esfuerzo y genera un pico de trabajo en el año, por una serie de rutinas más cortas, distribuidas homogéneamente durante el año, y sobre todo, más enfocadas en las variables críticas y de mayor volatilidad del negocio.

Suena bien hasta aquí ¿verdad? Pues la cosa se pone mejor. En un ambiente cada vez más competitivo y volátil, los presupuestos anuales comienzan a lucir como camisas de fuerza, cuando se le quiere dar un viraje al negocio. Si se decide, por ejemplo, a mitad del año, cambiar la estrategia de precios prevista en el presupuesto, o no lanzar el nuevo producto que se tenía pensado lanzar, o se postpone la apertura de una nueva tienda por 6 meses, en espera de condiciones más favorables, la posibilidad de alcanzar las metas del presupuesto anual se vería seriamente comprometida. En un ambiente económico de cambios rápidos, con mucha presión de nuevos competidores (globales muchos de ellos), y con tecnologías que cambian a cada segundo, no es extraño que el presupuesto de la empresa pierda vigencia a los pocos meses, e incluso algunas veces, a las pocas semanas de comenzar el año fiscal.

No es extraño entonces que la idea de sustituir el presupuesto anual por una serie de pronósticos continuos que se van ajustando a medida que las condiciones del mercado cambian, más que descabellada resulte atractiva. Más aun cuando los sistemas de inteligencia empresarial –la tecnología- permite y facilita estos cambios. Sin embargo no se trata de un cambio sencillo. Su implementación representa un cambio cultural, que afecta a toda la empresa, mas allá de los agentes que tradicionalmente se ven involucrados en la elaboración del presupuesto.

El presupuesto anual de la empresa es una herramienta de planificación que, por lo general, es también utilizada para alinear los objetivos anuales del negocio, con las metas individuales de quienes trabajan en la empresa, a través de las bonificaciones anuales y los planes de incentivos. Es también, en muchos casos, una herramienta de control administrativo de la gestión, sobre todo si se trata de organismos públicos. Se puede prescindir de él pero habría que buscar otra herramienta que cumpla las funciones que éste hacía.

A final de cuentas se trata de modificar el ciclo de la planificación: Pasar de un ciclo anual a otro continuo, que se va actualizando en la medida que se va recibiendo información relevante. Según los expositores del foro unas cuantas empresas –grandes y famosas por demás- han logrado dar el paso y se declaran felices por ello. Imagino yo –con cierto escepticismo- que habrán cambiado un dolor de cabeza viejo por otro nuevo, aunque más a tono con el ambiente empresarial actual.

Lo cierto del asunto es que mi propia experiencia me dice que los presupuestos anuales están basados en premisas y supuestos que cambian continuamente durante la misma elaboración del presupuesto, y que obligan a ajustarlo muchas veces antes de que finalmente sea publicado. Una vez publicado, ocurren cambios en los supuestos que pueden literalmente dejarlo fuera de vigencia. En este sentido, tener una herramienta que permita la actualización continua de los supuestos y premisas, y que las proyecciones reflejen de manera automática la nueva información que se tiene, es en definitiva un paso adelante.

El punto crítico se convierte entonces en cómo establecer las metas para medir el desempeño de los empleados –y bonificarlos en función de ellas- que hoy por hoy están determinadas en el presupuesto anual. ¿Cómo establecer las metas si todo está continuamente cambiando? Una posible solución es establecer ciclos más cortos y medir el desempeño de los empleados más frecuentemente, pero esto requeriría un mayor esfuerzo administrativo. Tal vez exista también una solución tecnológica para ello. Otra posibilidad es buscar nuevas variables para medir el desempeño de los empleados, indicadores más elementales, más medulares del negocio y menos financieros; indicadores menos sujetos a la volatilidad y a los cambios de estrategias: número de clientes atendidos, o de artículos vendidos por metro cuadrado del espacio disponible para las ventas detal, en lugar de las ventas anuales, por nombrar un ejemplo. De manera que los indicadores sigan siendo relevantes a pesar de los cambios en la estrategia de precios o de la apertura o clausura de tiendas.

Reconozco estar lleno de dudas e inquietudes en este momento acerca de cómo podría modificarse el ciclo anual de la planificación en su sentido más amplio, para reemplazar el presupuesto anual de la empresa por pronósticos continuos, incluyendo el asunto espinoso de los incentivos. Sin embargo, no dudo en dar la bienvenida a las herramientas que permitan romper el largo y tedioso proceso de elaboración anual del presupuesto, por procesos más continuos de actualización de premisas y supuestos que mantengan actualizadas de manera natural las proyecciones financieras de la empresa; romper esa enorme actividad anual que llamamos elaboración del presupuesto, por una serie de rutinas continuas de otear el ambiente. Tal vez el presupuesto anual pueda tratarse, a fin de cuentas, de una simple fotografía que se tome en algún momento del año de una de las tantas proyecciones anuales que se actualizó en su momento.

Quedaría ver cómo se rompe con algunas de las perversiones que el ciclo anual de la planificación ha generado al atar los incentivos de los empleados a la ejecución del presupuesto anual de la empresa. Entre las perversiones se encuentra la tendencia a intentar alcanzar de cualquier modo las metas presupuestaria del año, aunque ello pueda ir en detrimento de la organización en el largo plazo. Es común, por ejemplo, que al cierre del año fiscal algunos gerentes intenten gastar lo que les queda asignado del presupuesto, sólo por alcanzar la meta o garantizar una asignación de recursos similar al año siguiente. Otra perversión consiste en inflar o desinflar ciertos números del presupuesto para facilitar alcanzar las metas a fin de año. El presupuesto anual, de cierta manera, se ha convertido en un tira y encoge entre los gerentes y los directores de la empresa, cada uno luchando por colocar la barra a una altura que le permita saltarla en aras de lograr su propia bonificación anual. ¿Cómo cambia esta relación con los pronósticos continuos? Les confieso que aún  lo estoy estudiando...