miércoles, 30 de diciembre de 2015

¿Existe un nivel ideal de inventario para un negocio?

Ernesto Hontoria López

Sería genial si pudiésemos conocer de antemano cuánta mercancía van a demandar los clientes cada día y producir o comerciar exactamente esa demanda sin que sobre, ni falte nada. Si pudiésemos predecir todos los factores que van a afectar la producción o adquisición de la mercancía que nuestros clientes van a demandar podríamos estimar el inventario exacto que va a necesitar nuestro negocio. Sin embargo, en el mundo real solemos tener dificultades para predecir el futuro, no sabemos cuánto van a pedir los clientes y existe una serie de incertidumbres y factores que complican el cálculo.

Dibujo tomado de:
..blogs/madeon/2013/03/09/cero-inventarios-si-pero a que precio
Entre los factores que debemos tener en cuenta para determinar cuánto inventario necesitamos, o debemos tener, están la estimación de la demanda; el tamaño del local que tenemos; los tiempos de producción y entrega de los productos que vamos a comerciar, o de la materia prima que requerimos para producirlos; las cantidades mínimas o máximas y otras condiciones que nos exigen los proveedores para despacharnos los pedidos; el tiempo de vida de la materia prima o de los productos que comerciamos si se trata de bienes perecederos. Hay que considerar también aspectos económicos como el costo de la mercancía, de su transporte y almacenamiento, y las implicaciones de estos costos en el del capital de trabajo de la empresa.

Son tantos los factores envueltos, que me atrevo a decir que determinar el tamaño ideal del inventario es arte y ciencia a la vez. Hay un proceso lógico para estimar cuál es el nivel de inventario capaz de maximizar las ganancias del negocio, pero hay mucho de arte en la estimación de factores tales como la demanda de los clientes. Quizás el escenario más sencillo es cuando tenemos garantizada la colocación absoluta de nuestro producto en el mercado, sin importar cuánto produzcamos o comerciemos de ese producto. En ese caso, uno de los factores que genera gran incertidumbre en los cálculos sale de la ecuación, y se trata entonces de maximizar la entrega de bienes y servicios a nuestros clientes, con lo cual el tamaño ideal del inventario estará determinado por las limitaciones físicas, económicas o logísticas que tengamos, para producir y entregar los bienes de la manera más continua y regular posible.

El inventario, si se quiere, es un mal necesario de la empresa para garantizar la continuidad de las operaciones, pero cuanto menos se tenga de él mejor. Me explico. Se tiene inventario para poder atender todos los compromisos de forma constante y sin sobresaltos: que cuando un cliente entre a la tienda consiga la mercancía que busca; que cuando los camiones estén listos para distribuir los productos de la fábrica, haya con qué llenarlos; que cuando la fábrica esté en operaciones tenga materia prima para producir los bienes, etc.

La filosofía gerencial que tan buenos frutos dio a las empresas japonesas, por ejemplo, consistía en eliminar los inventarios intermedios[1], es decir el de productos a medio terminar, y procurar en cambio la sincronización perfecta de todos los elementos en la cadena de producción para tener cada cosa justo en el momento en que alguien lo necesite, ni antes, ni después; ni más, ni menos. ¿No sería lindo que cada mañana llenáramos la tienda con la cantidad exacta de productos que los clientes van a demandar durante el día y que al final de la jornada estuviese completamente vacía, para volverla a llenar la mañana siguiente? El éxito de las empresas japonesas consistió en buena parte en lograr la manera de reducir los inventarios a su mínima expresión.

Pues bien, en un escenario en el que la demanda es infinita y tenemos garantizada la colocación absoluta de toda la mercancía que comerciemos o produzcamos, el tamaño del inventario estará determinado por los cuellos de botella que encontremos para poder entregar nuestros productos de manera continua, en la medida que los vayan requiriendo los clientes. ¿Cuál es el factor, o los factores, que afectan la producción y entrega continua de nuestra mercancía? ¿Es el plan de producción de la planta, sus rutinas de mantenimiento, la flota de distribución, los horarios de recepción de mercancía de nuestros clientes, nuestro horario de atención al público? ¿Qué imposibilita recibir la materia prima o la mercancía justo en el momento en que la necesitamos? ¿Pueden nuestros proveedores despacharnos de manera continua, cuál es su capacidad de producción, su capacidad de entrega, qué tan buenos son cumpliendo sus compromisos? ¿Qué limitaciones tenemos para adquirir, procesar y vender más mercancía, cuánto espacio tenemos para almacenar los productos, cuál es la capacidad económica para comprar una mayor cantidad de materia prima o de productos, cuál es la capacidad de producción del negocio? El factor que constituya el cuello de botella para poder producir o comerciar una mayor cantidad de bienes determinará también el tamaño del inventario, que terminará siendo una suerte de colchón que nos permitirá controlar el ritmo de producción para darle continuidad a nuestro proceso operativo.

Hace muchos años realicé un estudio para una empresa que era líder en la producción y ventas de quesos frescos en Venezuela. Su mayor limitación para crecer era el acceso a más materia prima (leche fresca). La demanda de sus productos era tal que la empresa colocaba toda su producción en el mercado, con un porcentaje mínimo de pérdidas por perecimiento de sus productos, entre los cuales se encontraba la leche pasteurizada. Para poder aumentar su producción debía conseguir mayor cantidad de leche a puerta de corral en el país, y en ese momento toda la producción nacional de leche estaba colocada entre los distintos competidores. La empresa había invertido para tener la capacidad de almacenamiento, de pasteurización y producción suficientes para toda la leche que podía conseguir y un poco más, y tenía una flota de distribución de productos terminados que diariamente colocaba el inventario completo de productos acabados en las redes de supermercados, panaderías y abastos del país. El tamaño del inventario de materia prima y bienes intermedios estaba determinado por el plan de producción de la planta. Es decir, la empresa procuraba tener el inventario necesario de materia prima para que su planta produjera sin interrupciones a su capacidad de diseño (sin forzar las máquinas), en dos turnos de trabajo de lunes a sábado, reservando las noches y los domingos para el mantenimiento. Mientras que el inventario de producto final estaba determinado por la logística de distribución de su flota de camiones. Todo funcionaba como un reloj suizo.

La situación para mi mamá, que tenía una tienda de ropa para niños, era muy distinta. No toda la mercancía que tenía en su tienda se vendía. Las modas cambiaban constantemente, y prendas que se vendían muy bien en una temporada dejaban de venderse a la siguiente. No solo eso, también estaban los detalles de los colores, las tonalidades y las tallas. Era un arte determinar cuánto pedir de cada talla, qué colores, cuántas prendas de cada color, qué marcas y cuánto de cada una de ellas. Sus limitaciones eran el tamaño de la tienda, y el dinero que necesitaba para adquirir la mercancía. Su objetivo era tener suficiente inventario para satisfacer a la mayoría de sus clientes, y por supuesto vender toda la mercancía minimizando el número de prendas que se quedaban frías.

En los dos ejemplos anteriores, los criterios para determinar el tamaño del inventario son distintos pero la lógica es la misma: cuanto menos inventario se tenga mejor (ya que el inventario es un costo) siempre que no se afecte la continuidad de la operación del negocio o la producción de la planta, se pierda la oportunidad de vender algo por no tenerlo a tiempo, o se queden los anaqueles de la tienda vacíos a mitad del día. El nivel de inventario debe garantizar el flujo continuo de las operaciones y permitir satisfacer la demanda de los clientes.

La cantidad de inventario en las empresas suele fluctuar cíclicamente, dependiendo de las operaciones, las temporadas, los periodos de vacaciones, las paradas de plantas, etc. Su punto máximo suele estar determinado por la capacidad de almacenamiento que se tenga, mientras que el punto mínimo es el de las bodegas literalmente vacías. Cuando el inventario llega a cualquiera de los dos extremos, máximo o mínimo, se corre el riesgo de interrumpir el ciclo normal de las operaciones. Si una planta, por ejemplo, no tiene donde almacenar más producto debe detener la producción hasta que pueda despachar parte de su inventario. Algo parecido ocurre si se queda sin inventario de materia prima: tendría que parar las operaciones hasta recibir nuevos insumos. Si el inventario que se acaba completamente es el de productos acabados, y su reposición tarda más de lo que los clientes están dispuestos a esperar por él, se corre el riesgo de que decidan comprarle a la competencia.

Recuerdo una ocasión, cuando trabajaba en una empresa petrolera en la que hubo que detener una planta mejoradora de crudos pesados porque los tanques de almacenamiento del producto final se habían llenado demasiado. Las paradas y arranques de planta en la industria petrolera son procesos delicados y más riesgosos que mantener las plantas operando a sus niveles normales de diseño. Además suelen ser costosas debido al tiempo y energía que consume llevar las distintas unidades a las temperaturas necesarias para obtener los productos dentro de las especificaciones técnicas, por lo que se intentan evitar a menos que sean absolutamente necesarias. Esa vez, la temporada de huracanes había afectado el despacho de crudos al golfo de México, donde estaban los principales clientes de la empresa, y ante la imposibilidad de despachar la mercancía, el inventario había aumentado más de la cuenta.

En la empresa petrolera el manejo del inventario tanto de materia prima, como de productos intermedios y productos terminados es sumamente crítico, no sólo porque la mayoría de los productos son inflamables, sino por la importancia de mantener las refinerías operando dentro de las condiciones de diseño. Para ello se vigila continuamente las condiciones y los niveles del inventario. Ante ciertas condiciones del inventario o cuando éste alcanza determinados niveles, se prenden ciertas alarmas que demandan acciones concretas por parte del personal de la empresa. Vamos a hablar de una de ellas, que suele ser bastante universal en el manejo del inventario en cualquier industria: el punto de reposición.

Como su nombre sugiere, el punto de reposición es el nivel de inventario en el cual toca tomar medidas para reponerlo; de lo contrario la empresa se quedaría sin inventario de materia prima para producir los bienes que comercia, o de productos acabados para atender la demanda de los clientes. El punto de reposición, también llamado de reabastecimiento, depende del tiempo que toma reponer el inventario y de la velocidad con la que se mueven las existencias.

Si se trata de reponer el inventario de materia prima, y la materia prima tarda 3 meses en llegar una vez hecho el pedido, el punto de reposición debe permitir a la empresa seguir produciendo por tres meses sin tener que interrumpir su operación. Ahora bien, cuánto inventario se necesita para producir por tres meses dependerá del plan de producción de la planta y de la demanda de los productos. En la medida en que la demanda o la producción de la planta sea mayor, mayor será la cantidad de inventario que se necesitará para cubrir el tiempo que tarda en llegar la próxima remesa de materia prima. Hay otros factores que también pueden afectar el punto de reabastecimiento, uno de ello es el tamaño del pedido que hace rentable la entrega de la mercancía.

Pongamos por ejemplo que tenemos una tienda zapatos que importa los zapatos de China y los vende al detal. La mercancía tarda en llegar al depósito de la tienda 3 meses, entre que se pone la orden, y se fabrican los zapatos, los embarcan, transportan, hacen aduana y son finalmente despachados a nuestro depósito. Sabemos que al menos tres meses antes de que nuestra tienda se quede sin mercancía debemos hacer el pedido a la fábrica en China. Lo que no resulta tan fácil es saber cuántos pares de zapatos de cada talla representan esos tres meses de inventario, es decir, ¿cómo sabemos cuánto tiempo nos va a durar la mercancía que tenemos en nuestra tienda o en los almacenes?

Aquí entra en juego la experiencia de la persona. La demanda que tendrán nuestros zapatos, es decir, las ventas futuras de nuestra tienda, determinará cuánto tiempo de inventario tenemos. Si esperamos que la tienda venda 100 pares de zapatos por semana, necesitará entre 1.200 y 1.300 pares de zapatos para cubrir los tres meses de ventas (100 por 12 o 13 semanas, según el número de semanas que se asuma tienen los tres meses). No sabemos a ciencia cierta cuánto vamos a vender en el futuro, pero si podemos estimarlo en función de las ventas pasadas de nuestra tienda. Si nuestra tienda no ha vendido nunca más de 20 pares de zapatos a la semana, es poco probable que venda 100, a menos que estimemos un cambio dramático en las condiciones, como descuentos muy agresivos en nuestros precios, o el cierre de algún competidor importante, por ejemplo.

La segunda interrogante es ¿cuánta mercancía debemos pedir? Si se trata de mercancía que viene de lejos, probablemente nos exigirán ciertos mínimos para el despacho y habrá lotes de mercancía que tendrán más sentido económico de transportar. ¿Cuántos pares de zapatos caben en un contenedor de carga? ¿Se puede consolidar el envío con el de algún otro cliente, de manera de poder solicitar solo medio contenedor de zapatos, si es el caso? En ese contenedor de zapatos, ¿cuántos pares de cada talla, cuántos de cada modelo y de cada color? También podríamos jugar con factores como el medio de transporte. Si traemos la mercancía por avión en lugar de barco, llegará más rápido, pero nos saldrá más costoso el envío. ¿Podemos pasar el incremento de los costos a los precios del producto o puede nuestra estructura de costos absorber el costo del transporte aéreo sin que esto nos lleve a vender a perdida?

Hay además en el manejo del inventario decisiones de tipo logístico que tomar. ¿Qué hacemos con la mercancía una vez que llegue al puerto, la nacionalizamos completamente o se o se libera de la aduana por lotes en la medida que podamos despacharla a nuestra tienda o tiendas? ¿Cuánta mercancía cabe en la tienda, dónde ponemos el resto, cuánto nos cuesta el almacenaje, tenemos los recursos para cubrir todos los gastos logísticos?

Como ven la lógica y la experiencia se mezclan en el manejo del inventario. El asunto se pone más interesante aun, cuando los bienes que comerciamos son perecederos, como la comida o las flores naturales, caso en el cual a todas las interrogantes hay que añadir el tiempo que dura la mercancía en tráfico y en los anaqueles, así como las condiciones mismas del transporte ¿necesitamos refrigerar la carga? Esas condiciones especiales suelen significar mayores costos.

Concluyo este escrito con la convicción de que no existe una fórmula mágica para determinar el tamaño ideal del inventario de cada negocio, al menos no he escuchado de ella. Pero pienso que cada negocio, por sus propias circunstancias, puede determinar cuál es el nivel de inventario que mejor resuelve sus problemas operativos de una manera financieramente eficiente. Sin duda es ésta un área de trabajo para los analistas financieros ¡y más vale tener uno bueno!


[1] Los inventarios se pueden clasificar en inventarios de materia prima (entrada al proceso productivo), inventarios de productos intermedios (productos en elaboración), e inventario de productos acabados o finales, que están listos para ser despachados o vendidos. En una pizzería por ejemplo, los sacos de harina, los vegetales, el jamón y el queso sin cortar, forman parte del inventario de materia prima. Una vez se ha hecho la masa, se han cortado los vegetales y dispuesto en las diferentes bandejas, se ha arreglado una pizza para meterla al horno, en incluso las que ya se han metido él pero no han salido, forman parte del inventario intermedio. El inventario de productos acabados está formado por las pizzas listas para el consumo.
Existe también el inventario de equipos y repuestos constituido por las máquinas que transforman la materia prima en productos acabados. Este suele ser bastante constante y no forma parte del presente análisis.

sábado, 9 de mayo de 2015

Consejos para los inmigrantes que buscan su primer empleo en Toronto

Ernesto Hontoria López

Hace unos meses publiqué un cuestionario en la web para conocer qué tan fácil o difícil les resulta a los inmigrantes de habla hispana conseguir trabajo en Toronto (‘ ¿Es fácil o difícil conseguir empleo en Toronto?’). En una de las preguntas pedía por recomendaciones para otros inmigrantes que pueden estar necesitando consejos. Específicamente les preguntaba: ‘¿Qué le recomendarías a quienes piensan buscar su primer empleo en Toronto?

De las respuestas obtenidas, y de mi propia experiencia, estos son los 10 principales consejos:

  1. Asesorarse en la preparación del currículum vitae y en la redacción de las cartas de presentación. El currículo debe adaptarse en estilo y en vocabulario a la usanza canadiense.
  2. Crear una cuenta, o actualizar la que se tenga, en las páginas de búsqueda de empleo y redes sociales como: Workopolis, Monster, Linkedin.
  3. Preguntar a los amigos por referencias de ‘Head hunters’.
  4. Conversar con la gente, contarles que buscamos empleo, buscar recomendaciones y gente que te pueda abrir las puertas a las empresas. No limitar los contactos a personas de habla hispana, al contrario ampliarlos lo más posible en especial con canadienses.
  5. Mejorar el nivel de inglés. Leer la prensa en voz alta para practicar la pronunciación y estar enterado de los temas de conversación más comunes. Escuchar entrevistas de radio, ver las noticias. Estar enterado de lo que pasa en Canadá para poder conversar con la gente.
  6. Si se puede, hacer un voluntariado o una pasantía que te permita ampliar el círculo de gente conocida y obtener futuras recomendaciones.
  7. Pensar en la posibilidad de buscar un trabajo de supervivencia mientras se consigue uno mejor, o se mejora el nivel de inglés. Un trabajo a tiempo parcial permite practicar el inglés, conocer a más personas y disminuye el riesgo de descapitalizarse mientras encontramos un trabajo mejor.
  8. Pensar en la posibilidad de obtener una certificación canadiense. Muchas de las universidades de Hispanoamérica son completamente desconocidas en Canadá. Una certificación canadiense le da cierta confianza a los potenciales empleadores de los conocimientos que tiene el potencial empleado.
  9. No desanimarse: paciencia, humildad, perseverancia y constancia. Buscar trabajo es un trabajo y más si se trata de un país nuevo, en el cual no tenemos referencias laborales. Hay que estar preparados para aceptar posiciones más bajas que las que teníamos en nuestro país de origen y volver a construir nuestra carrera desde más abajo. Es como si hubiésemos llegado tarde a una competencia y muchos de nuestros contrincantes, que salieron antes, nos llevan ventaja; no nos queda otra que correr más rápido para alcanzarlos.
  10. ¡Suerte! Hay un elemento de suerte en cada búsqueda de trabajo, pero éste escapa de nuestro control. Lo que sí podemos controlar es nuestra actitud. Una actitud positiva ante los nuevos retos y el trabajo, jugará a nuestro favor.

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miércoles, 4 de marzo de 2015

¿Cuándo podemos decir que un analista de finanzas es bueno?

Ernesto Hontoria López

Hace ya algún tiempo alguien me preguntó ¿cómo se diferencia a un buen analista financiero de otro no tan bueno? Y la primera respuesta que me vino a la mente es por la forma en que realizamos y presentamos nuestro trabajo. Cómo analizamos lo que hay que analizar, qué tan pertinentes son nuestras recomendaciones, qué tan precisos son nuestros reportes y cuál es nuestra habilidad para entregarlos a tiempo, es lo que nos diferencia como analistas. La percepción que se hace la gente de cómo resolvemos esos asuntos en el día a día es lo que, en definitiva, marca la diferencia un buen analista y uno que no lo es tanto.

Por supuesto, ésta respuesta no le servía de mucho a mi interlocutor, que estaba en la búsqueda de consejos prácticos para mejorar su carrera, y a decir verdad, tampoco me dejaba completamente satisfecho a mí. No fue, sin embargo, hasta que leí el libro de Vargas Llosa, Pantaleón y las visitadoras, que me vino la idea de escribir una mejor respuesta. Si alguien quiere un ejemplo práctico de lo que hace un buen analista financiero, le recomiendo que lea ese libro ya que el protagonista de la obra, Pantaleón Pantoja, reúne las cualidades que debe tener un buen analista financiero.

Portada del Libro
Para quienes no están familiarizados con el personaje, Pantaleón Pantoja es un capitán de intendencia del ejército peruano a quien le asignan una misión muy especial: crear un servicio de visitadoras que alivien las pasiones carnales de los soldados destacados en apartados puestos fronterizos de la selva amazónica peruana.

En el cumplimiento de su deber el capitán hace lo que un buen analista financiero haría: entender, primero, cuáles son las palancas de valor del negocio y diseñar todo el servicio de visitadoras en función de maximizar el beneficio con los escasos recursos que le asigna el ejército.  Cada negocio tiene sus propias palancas de valor. Entender como funcionan, como se genera valor, es fundamental para que un analista financiero pueda realizar bien sus funciones. Lo primero que hace Pantaleón es estudiar cómo funciona el negocio de la prostitución en Iquitos, involucrarse en los detalles, manejos, dominar su léxico, documentarse, entender lo que hace la competencia.

Una vez conocida la industria y como se genera valor, se entrega a un estudio de mercado que le permite identificar cuáles son las necesidades no satisfechas del nicho que pretende cubrir (soldados en los puestos más apartados). Busca luego la manera de diferenciarse de sus competidores, cuál es su sello único; proyecta la demanda de servicios, que él llama prestaciones; y diseña, por último, la logística ¡nunca mejor empleada esta expresión militar! para llevar las prestaciones hasta los ansiosos consumidores.

Pantoja calcula cuánto va a costar contratar a las ‘visitadoras’, llevarlas a los puestos fronterizos y traerlas de vuelta a Iquitos al finalizar la jornada de trabajo, y en función de ello saca la cuenta de cuantos servicios debe prestar cada visitadora por jornada, para que la tarifa esté acorde con lo que pueden pagar los soldados rasos por ellos y de la capacidad o potencial de servicio de cada visitadora. El capitán entiende que hay una relación entre los precios, el volumen de prestaciones y la estructura de costos del negocio, y ata todos los cabos para poder maximizar la cantidad de prestaciones por visitadora. En esa tarea debe tomar decisiones sobre qué servicios ofrecer, reconociendo que no puede abarcarlo todo en un principio, pero propone opciones para incrementarlos en un futuro, cuando su empresa esté en condiciones de cubrir las expectativas. Estudia además, continuamente, los reportes que le llegan de los soldados, los analiza e introduce mejoras en los procesos que le permiten mejorar la eficiencia de las visitadoras.

Pantaleón es realista, pragmático. Basa sus decisiones y recomendaciones en datos y estadísticas. Reporta el progreso de la empresa, proyecta el crecimiento de la demanda. Anticipa qué recursos va a necesitar para cubrir esa demanda y toma decisiones con base en sus análisis, que, a su vez, se apoyan en los datos estadísticos que ha recabado. Cuando no existen estadísticas diseña encuestas y consulta a los oficiales al mando de los soldados para que le den su mejor estimado.

Pero las habilidades del capitán van más allá del escrutinio de los números. Pantoja es también un buen gerente que entiende él que el activo principal de la empresa son sus trabajadoras (las visitadoras), por lo cual mejora las condiciones sociales de ellas y les da incentivos para que prefieran trabajar en el servicio de visitadoras, a hacerlo en cualquier burdel de la competencia. Pantaleón se preocupa por motivarlas, por hacerles sentir que su trabajo es importante para levantar la moral de los soldados que resguardan la patria. Que servir en pantilandia, como coloquialmente comienza a conocerse el servicio de visitadoras, tiene propósitos más nobles que la mera transacción económica.

En resumen, Pantaleón reúne las siguientes cualidades que debe tener un analista financiero que se respete:
  • Conocimiento del negocio y sus palancas de valor.
  • Mente analítica. Toma las decisiones con base en datos más que en intuiciones. 
  • Si no cuenta con datos o estadísticas consulta con expertos para tomar decisiones sobre la base de la experiencia y las estimaciones de éstos.
  • Entiende la capacidad operacional de los activos, y ofrece los servicios que maximizan esa capacidad operativa, sin comprometer el funcionamiento a largo plazo de la empresa. No pone la rentabilidad de corto plazo por encima de la salud del negocio en el largo plazo.
  • Diseña reportes que le permiten evaluar las operaciones y tomar acciones para mejorar los procesos y el rendimiento de los activos.
  • Es capaz de proyectar la demanda futura y establecer las estrategias para atenderla.

Pantaleón incurre en un error que no deberían cometer los analistas financieros,  y que, sin embargo, algunos cometen: subordina la ética a los intereses y pasiones del negocio. Esto nos indica, sin duda, que los analistas financieros son tan propensos a las tentaciones de la corrupción como el común de los mortales.


Otros artículos relacionados: El papel del analista financiero en la empresa y El mercado laboral para un analista financiero en Toronto


sábado, 3 de enero de 2015

El mercado laboral para un analista financiero en Toronto

Ernesto Hontoria López

Meses atrás me tocó buscar el reemplazo de un analista financiero que había sido promovido a un cargo gerencial dentro de la empresa en la que trabajo. Para lograrlo se colocó un aviso en la página web de la empresa, que a su vez fue reproducido en LinkedIn y en Workopolis por la persona de recursos humanos que me asistió en el proceso de selección.

En menos de 4 días ya se habían recibido unos 140 curriculum de personas interesadas en la posición. El reclutador interno filtró los que a su juicio reunían los requisitos y me envió un primer listado de 30 candidatos que se ajustaban bien a las exigencias que habíamos acordado para el cargo. Leí cada una de las 30 hojas de vida y seleccione las 10 que me parecieron mejores, según la experiencia de trabajo y educación que decían tener. El reclutador interno se encargó de llamar a esos 10 candidatos por teléfono, en lo que fue una primera ronda de entrevistas, para verificar datos, disponibilidad, aspiraciones salariales y hacernos una idea del perfil psicológico y capacidad de trabajar en equipo de los entrevistados. Para ello contaba con un cuestionario elaborado previamente por recursos humanos. De los 10 candidatos entrevistados telefónicamente, 5 fueron invitados a la entrevista en persona.

De esa primera experiencia de búsqueda de personal aquí en Toronto, puedo afirmar que no hizo falta mayor esfuerzo para conseguir un buen listado de analistas financieros que, en el papel, lucían muy bien formados, con experiencia de trabajo en múltiples industrias, y venidos de diferentes partes del mundo. Las veces que me tocó reclutar gente en Venezuela, todos los candidatos provenían del país. En cambio, en esta ocasión, una buena parte de los interesados eran asiáticos, mayoritariamente de la India y de China. Pero también había candidatos del Cercano Oriente, de Europa, de África y un par de América Latina, todos compitiendo con personas nacidas y formadas en Canadá.

La lista de candidatos incluía los más diversos nombres y apellidos, y en algunos casos se me hacía imposible determinar si estaba leyendo la hoja de vida de un hombre o de una mujer. Muchos provenían de universidades alrededor del planeta que jamás había escuchado nombrar, por lo que tampoco podía hacerme una referencia valedera de la formación de los candidatos. En cierto sentido, era un acto de fe asumir que tenían la formación que decían tener. Igual se inventaban el nombre de una universidad y no lo hubiera descubierto.

En una situación semejante, en que se revisan los datos de unos extraños llegados de países sobre los que no tienes mayores referencias, que estudiaron en universidades desconocidas para ti, uno experimenta cierta confianza cuando la persona, además de la carrera, presenta alguna de las acreditaciones canadienses (CMA o CPA) en materia de contabilidad. Encuentras una referencia, un dato conocido. Es como cuando conduces en un lugar desconocido y llegas finalmente a un sitio en el que ya has estado, que conoces y te resulta familiar.

También me inspiraba confianza si, de alguna manera, conocía los nombres de las empresas en las que el candidato había trabajado y tenía buena referencia de ellas. Las personas que habían trabajado en grandes transnacionales cuyos nombres me eran familiares, tenían, hasta cierto punto, más probabilidad de ser tenidas en cuenta que las personas con experiencia de trabajo en empresas cuyos nombres no reconocía.

Me pregunto si eso que aquí llaman “experiencia canadiense” (“Canadian Experience”), según la cual nadie te da trabajo en Canadá a menos que ya hayas trabajado en Canadá, no es sino la consecuencia práctica de esa misma inclinación que yo experimentaba al leer aquellas hojas de vida.

Me atrevo a decir que en el filtrado de candidatos juega un papel importante el hecho de que el empleador conozca el país del que proviene el candidato, tenga buenas referencias de su lugar de origen, bien sea porque lo ha visitado, porque ha leído de él en la prensa o en algún libro, o porque conoce a personas que de allí provienen.

Me temo que la selección de candidatos está llena de elementos subjetivos, algunos de los cuales juegan a su favor y otros en contra. Podríamos tener la suerte, por ejemplo, de que la referencia de un buen vecino, proveniente de nuestro país de origen, nos abra las puertas a una entrevista de trabajo, como también de que una mala referencia de ese vecino no las cierre.

En mi experiencia, no fue sino hasta el momento de la entrevista, en que, poniendo un rostro al papel, me hice una referencia más completa y menos sesgada por los estereotipos de los candidatos. No por ello, sin embargo, el proceso dejó de ser altamente subjetivo. La entrevista personal con el candidato te ayuda a disipar muchas de las dudas sobre su formación y experiencia, pero también permite descubrir si existe o no afinidad con el entrevistado. Después de todo, a quien termines contratando es una persona con la que vas a tener que trabajar todos los días, por lo cual es importante que haya afinidad y buen trato, y eso, amigos, es algo completamente subjetivo. En esa primera impresión que uno se forma del entrevistado intervienen factores como el tono de voz, la apariencia física, el acento, los gestos, la manera de reírse, la forma de hablar, los olores y pare de contar.

Qué peso tiene cada elemento es difícil de saber. Les puedo decir que en mis criterios de selección para un analista financiero los conocimientos de finanzas y el buen manejo del Excel son requisitos indispensables para el cargo. No hay afinidad que valga si el candidato no reúne esos dos primeros puntos, que los mido a través de preguntas sobre la experiencia de trabajo. Prefiero a los analistas que tengan una buena base matemática o estadística, que sean capaces de manejar bases de datos, porque cada vez las empresas cuentan con mayor cantidad de datos que hay que convertir en información. Entre mis criterios de selección también cuento la habilidad de la persona para cambiar y mejorar los procesos, para no conformarse con hacer todos los días las mismas rutinas sin preguntarse qué se puede mejorar en ellas. También es sumamente importante la capacidad de trabajar en equipo, de adaptarse al grupo de trabajo y formar parte armónica de él, y esto, nuevamente, forma parte de esos criterios subjetivos que intentamos intuir en la conversación con los candidatos.

Desgraciadamente, en el caso al que me refiero había una sola posición para varios buenos candidatos que entrevisté. Podría concluir diciendo que el mercado laboral para los analistas financieros es muy competitivo en Toronto.



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¿Es fácil para un inmigrante conseguir empleo en Toronto?

viernes, 5 de diciembre de 2014

¿Es fácil o difícil emprender un negocio en Toronto?

Ernesto Hontoria López


Movido por la curiosidad de conocer qué tan fácil o difícil resulta emprender un negocio en Toronto coloqué, hace poco más de un año, un cuestionario en internet que contestaron 10 emprendedores. Todos inmigrantes de habla hispana, que se han aventurado –o pensaban aventurarse- a abrir un negocio en el área de Toronto (GTA, por las siglas en ingles de ‘Great Toronto Area’).

A la mitad de ellos el asunto les pareció difícil o muy difícil, a un cuarto de la muestra no le resultó ni fácil ni difícil y al cuarto restante les pareció un asunto sencillo. Por supuesto se trata de percepciones que reflejan las experiencias individuales de cada uno de ellos y factores como la experiencia previa emprendiendo otros negocios pueden influir en las respuestas. Encontramos, por ejemplo, que la mayoría de nuestra muestra no tenía experiencia previa emprendiendo negocios.


Otro factor que parece influir en la respuesta de los encuestados es el tipo de negocio que se decide emprender. La gran mayoría de quienes respondieron el cuestionario en internet, optaron por emprender un negocio independiente en lugar de adquirir una franquicia. Las franquicias suelen brindar apoyo a sus nuevos socios en el proceso de establecer el negocio, lo cual influye sin duda en la percepción de cuán difícil resulta emprender un negocio.

Entre las posibilidades que tienen los emprendedores de negocios se encuentran adquirir una franquicia, o embarcarse en un negocio independiente. En ambos casos se puede comenzar de cero, bien sea en un local nuevo, o bien en uno donde existía antes otro tipo de negocio, o por el contrario, se puede adquirir un negocio en marcha.


En términos generales los negocios independientes son más riesgosos que las franquicias, y comenzar un negocio nuevo tiene más riesgos que adquirir uno en marcha. La razón en ambos casos es el conocimiento que se tiene del mercado. Quizás convenga aclarar en este punto que entendemos por riesgo la volatilidad que puede tener el negocio en cuanto a su capacidad para ser rentable. Un negocio nuevo, sea franquicia o independiente, que se establece en un lugar donde antes no existía uno similar, tiene por delante una mayor cantidad de incógnitas, como la aceptación que tendrá la marca, o el concepto en el vecindario en el que se establece. Un negocio en marcha, por el contrario, ya ha descubierto cuántos vecinos y extraños están dispuestos a tocar su puerta y adquirir sus bienes y servicios. El riesgo no implica que el negocio sea mejor o peor, sino que nuestra capacidad de anticipar los resultados son menores, porque tenemos menor certeza o conocimiento de las variables en juego.

Con los negocios en marcha se tienen básicamente las cartas sobre la mesa. Si se hacen las diligencias adecuadas (lo que en inglés de negocios conocen como ‘due diligence’), las preguntas apropiadas, la revisión concienzuda del negocio, se puede conocer con bastante precisión cómo marcha el negocio, qué se puede mejorar, cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y planificar en función de ellas. Quizás lo más importante es que se puede negociar el precio de compra de acuerdo a un desempeño existente del negocio y retorno esperado por la inversión.

En el caso de las franquicias, ocurre algo similar. A través de las ya existentes podemos conocer cuál es la aceptación del concepto y de la marca en otros lugares e inferir algo acerca de cómo será la aceptación que tendrá el negocio que pretendemos emprender en el lugar escogido. Esta ventaja se pierde con franquicias que tienen poco tiempo en el mercado o que no cuentan con mucha diversidad de localidades. En la medida que más establecida, expandida y exitosa es la franquicia, menor es el riesgo, pero suelen aumentar las exigencias que nos ponen para adquirir una (mayores tiempos de espera, mayores regalías, etc.).

Una segunda ventaja de las franquicias es que a los franquiciantes les interesa tanto como al franquiciado el éxito de cada nuevo negocio y harán su mejor esfuerzo en que les vaya bien. En ese sentido quien opta por establecer una franquicia, en lugar de un negocio independiente, cuenta con apoyo a la hora de emprender el negocio.

El cuadro siguiente recopila las ventajas y desventajas que en mi opinión tienen las franquicias y los negocios independientes:

Ventajas
Desventajas
Franquicia
·       Reconocimiento de la marca
·       Soporte a la hora de establecer el negocio
·       Economías de escala en cuestiones como publicidad o adquisición de materias primas
·       Mejores diseños de las tiendas con apariencias por lo general más profesionales
·       Reducción de costos en los servicios generales tales como administración, legal, recursos humanos
·       No se tiene la libertad de innovar. Se siguen los lineamientos del franquiciante.
·       Suelen tener convenios pre-establecidos para la adquisición de materias primas, suministros y consumibles dejando poco espacio para negociaciones independientes, sustitución de ingredientes o cambio de proveedores.
·       Las ganancias están limitadas por los acuerdos que se tengan con el franquiciante. Esto generalmente incluye el pago de regalías, así como compartir las ganancias
Negocio Independiente
·       Control total del día a día. El propietario toma todas las decisiones.
·       Mucha flexibilidad para negociar contratos, cambiar proveedores, sustituir materias primas, introducir nuevos productos, ajustar el horario de trabajo.
·       Si el negocio va bien, toda la ganancia es del propietario.
·       No se pagan regalías.
·       Suelen enfrentar mayores costos a la hora de adquirir materias prima (por la carencia de economías de escala), contratar servicios bancarios (mayores comisiones por la aceptación de las tarjetas de crédito, por ejemplo)
·       El riesgo completo es del propietario. No se cuenta con soporte de una casa matriz.


Como datos interesantes para quienes piensan inmigrar a Toronto y contemplan entre sus posibilidades emprender un negocio, 7 de las 10 personas que respondieron el cuestionario tenían entre sus planes la posibilidad de emprender un negocio en Toronto. 25% lo tenía planteado desde que inmigro a Canadá, para el 50% era una de las opciones (buscar trabajo probablemente era la otra), y para el restante 25% el asunto no estaba planteado pero se presentó una oportunidad.

En cuanto al tiempo que les tomo en abrir las puertas al público, 12% de la muestra abrió en menos de tres meses, casi el 40% se demoró entre 3 y 6 meses y al resto les tomo entre 6 meses y un año.

Al preguntarles sobre el capital requerido para comenzar el negocio, 4 de ellos invirtieron menos de 25 mil dólares canadienses, otros 4 entre 50 y 100 mil dólares y los últimos dos invirtieron entre 100 mil y 250 mil dólares.

De manera que si entre tus planes está inmigrar a Canadá y establecer tu propio negocio en el GTA, ten en cuenta de que abrir las puertas al público tiene un buen chance de tomarse entre 3 y 6 meses y de que vas a necesitar un capital que podría superar los 50 mil dólares canadienses, sin contar el capital adicional que se requiere para mantener a la familia desde que se llega hasta que el negocio comienza a producer.

 Otros datos de interés

A la hora de comenzar un negocio nuevo, la provincia de Ontario brinda a los emprendedores un cierto apoyo. Existen, por ejemplo, oficinas de consejeros que guían a los novicios negociantes en los pasos necesarios para comenzar la empresa. Según la experiencia de algunos conocidos que han usado sus servicios, esos consejeros tienen redes de contactos que permiten conocer la opinión de personas con experiencia específica en el sector en el que se desenvolvería el negocio que se está pensando montar. Estos consejeros te asesoran sobre las regulaciones que se deben revisar, la elaboración del plan de negocios, el apoyo financiero disponible y cosas por el estilo.

En el siguiente enlace podrás conseguir las direcciones y teléfonos de algunos de estos centros de asesoría para emprendedores en Ontario: Small Business Enterprise Centre locations.

Conviene saber que en Canadá existen cuatro tipos de estructuras legales para hacer negocios: el negocio personal, que se distingue del resto de las estructuras legales por tener un solo propietario, y otras tres estructuras legales que van a requerir de al menos dos socios: la sociedad (‘partnership’), la corporación (‘coporation’) y la cooperativa (‘cooperatives’).

En el negocio personal no existe separación entre los bienes de la persona  y los bienes del negocio. Si la persona decide usar su nombre para brindar servicios u ofertar productos, puede hacerlo sin necesidad de registro alguno. Sin embargo, cuando se hace una modificación al nombre propio, para ofertar productos o servicios, por ejemplo, “Plomería Fulano de Tal” o “Fulano de tal, el plomero atómico” el negocio requiere registro.

El negocio personal no tiene mayores requerimientos legales. Si se registra su costo es relativamente bajo, unos $60 dólares. El propietario asume tanto las ganancias como las pérdidas del negocio que forman parte de su declaración de impuestos. Tiene como desventaja que la persona responde con sus bienes personales por las deudas y obligaciones del negocio, con lo cual si el negocio va mal los acreedores podrían ir contra los bienes personales como la casa, el vehículo, y cualquier otra cosa de valor que tenga la persona.

Si se opta por tener socios en el negocio, corresponde registrarlo. Se puede registrar como sociedad, corporación o cooperativa. El más sencillo de ellos es la sociedad. En ella se establece un acuerdo entre las partes y los socios responden por los éxitos y fracasos del negocio según lo establezcan en el documento constitutivo de la sociedad.

Como ocurre en los negocios personales, en las sociedades los socios responden con sus bienes personales por cualquier pérdida o demanda que ocurra en el negocio o contra el negocio. Las ganancias o pérdidas del negocio forman parte de la declaración de impuestos de cada socio.

Las corporaciones son estructuras legales que limitan la responsabilidad de los socios a su inversión en la empresa, y permiten separar los bienes personales de los del negocio. La empresa registrada de esta manera se constituye una entidad legal independiente de los socios. Además de la protección a los activos personales, la corporación facilita la incorporación y desincorporación de socios, a través de la compra venta de acciones, lo cual facilita su crecimiento, su traspaso, y a la larga su supervivencia mas allá de sus dueños originales.

Entre las desventajas de las corporaciones se encuentran su mayor costo de registro y mayores regulaciones que incluyen el manejo de libros contables, documentación de reuniones, además de requisitos tributarios.

Finalmente están las cooperativas que son una estructura poco frecuente de negocios, en la cual los socios deciden poner sus recursos al servicio de todos y resuelven una necesidad o problema común. Las cooperativas pueden o no tener fines de lucro. Sus decisiones son democráticas y cada socio representa un voto, a diferencia de las corporaciones en las que los votos dependen de la cantidad de acciones o participación que se tenga en el negocio.

Para mayores referencias sobre los tipos de negocios en Canadá recomiendo el siguiente enlace: Sole proprietorship, partnership, corporation or co-operative?


Financiamiento

Canadá tiene planes de financiamiento para apoyar a quienes comienzan nuevos negocios. Para ello dispone de fondos públicos, a través del Banco de Desarrollo de Canadá (BDC: Business Development Bank of Canada), y también de financiamiento privado través de bancos comerciales, y otras instituciones crediticias. Los préstamos en general pueden utilizarse para emprender un negocio nuevo, para adquirir uno en marcha (independiente o franquicia), para comprar un competidor, adquirir nuevos equipos, o incluso bienes raíces, para financiar el capital de trabajo.

Para cualquiera que sea el caso el emprendedor deberá demostrarle al banco la viabilidad económica del proyecto para el cual requiere los fondos, lo cual pasa por tener entre otros: un estudio de mercado, una proyección creíble de ventas, un equipo gerencial con experiencia comprobable en el campo en el que se piensa abrir el negocio, un cierto capital invertido, un plan de negocio sólido y referencias personales y crediticias. Es quizás éste último punto el que ofrece mayores inconvenientes a los recién llegados: la carencia de un historial crediticio. A falta de este historial, los bancos exigen mayores garantías a los nuevos inmigrantes, que por lo general terminan hipotecando bienes personales para garantizar el préstamo. Más referencias sobre el financiamiento: Financing Your New Business


Otras páginas Internet que quizás te resulten interesantes son:









¿Es fácil para un inmigrante conseguir empleo en Toronto?

Ernesto Hontoria López

El siguiente ensayo está basado en la experiencia de 26 inmigrantes que respondieron al cuestionario homónimo que se puede encontrar en la siguiente dirección electrónica: http://www.e-encuesta.com/answer?testId=QIUGTLvUQpY=

Mi sincero agradecimiento a todos ellos.

Comencemos con una buena noticia: el 100% de la muestra consiguió trabajo en Toronto: 65% en el área de su profesión o de la experticia que traía de su país de origen, mientras que el restante 35% lo hizo en un área laboral diferente. Sin referirnos aún a la calidad del empleo conseguido, todos los que respondieron el cuestionario parecen haber encontrado un medio de subsistencia en el área de Toronto (GTA por Great Toronto Area).

Pero no todo es color de rosas. Conseguir trabajo en Toronto puede tomar más tiempo del que uno quisiera. La mitad de quienes respondieron el cuestionario consiguieron empleo en menos de 6 meses. 7 de los 26 (26.9%) fueron más rápidos al encontrarlo en menos de 3 meses, pero a otros 7 les tomó más de un año hacerlo.

El nivel de inglés parece jugar un papel importante en el tiempo que les tomó a las personas conseguir empleo. Una mayor proporción de personas, entre los que consideraron tener un nivel de inglés fluido o bueno, consiguieron empleo en 3 meses o menos, que la contraparte que consideró que su nivel de inglés era básico o muy básico. Cerca del 30% de los que tenían un buen nivel de inglés consiguieron empleo en menos de tres meses, mientras que entre los que tenían un nivel básico solo el 15% consiguió trabajo en menos de 3 meses. De hecho en este segundo grupo, se encuentra la mayor proporción de personas que les tomó más de un año encontrar empleo.

El nivel de inglés no es la única variable en juego. Otras razones como la suerte, la necesidad económica de aceptar cualquier empleo, la estrategia que se plantean los recién llegados, la ansiedad, la desesperación, la profesión y experiencia de los inmigrantes, también afectan el tiempo que toma encontrar empleo en Toronto. Por algunas respuestas obtenidas en una pregunta abierta del cuestionario, podemos inferir que algunos de los encuestados se plantearon como estrategia aceptar cualquier trabajo de entrada para evitar descapitalizarse y continuar la búsqueda de una mejor oportunidad de trabajo estando ya empleados. Esta estrategia de búsqueda afecta el tiempo que les tomo encontrar trabajo y también la ‘calidad’ del mismo. Revisemos lo que encontramos en cuanto a la calidad del empleo.


Sólo 5 personas de las 24 que respondieron a la pregunta de '¿Cómo calificarías tu primer empleo en Toronto?' (21% de la muestra) encontraron un trabajo que calificarían ‘tan bueno’ como el que dejaron atrás en su país de origen. El restante 79% calificó su primer trabajo en Toronto como ‘no tan bueno’ o ‘peor’ que el que tenían en su país natal. 7 de los respondientes (29%) catalogaron su primer empleo en este país como de subsistencia.

El nivel de inglés vuelve a jugar un factor importante en este aspecto: todos los que consideraron tener un nivel de inglés básico o muy básico terminaron aceptando trabajos ‘peores’ o ‘no tan buenos’ como el que tenían en su país de origen, mientras que los que obtuvieron trabajos comparables a los que tenían en su país de procedencia consideraron tener un buen nivel de inglés.

Como en el punto anterior, el nivel de inglés no es el único factor que afecta la calidad del trabajo obtenido. En el gráfico ‘Calidad del empleo y tiempo que tomó encontrarlo a los que consideraron tener un buen nivel de inglés’ se observa que una abrumadora proporción (más del 70%) de quienes encontraron un peor empleo (teniendo un buen nivel de inglés) lo hicieron en menos de 3 meses, soportando quizás la estrategia que esbozaron varios de los encuestados de aceptar cualquier trabajo de entrada, y continuar la búsqueda de uno mejor estando ya empleados. También se puede observar que cerca del 80% de quienes teniendo un buen nivel de inglés encontraron un trabajo ‘no tan bueno’ o ‘tan bueno’ como el que tenían en su país de origen les tomó más de 3 meses encontrarlo. Desafortunadamente no contamos con suficientes cuestionarios aún para estudiar qué papel juega la profesión en este asunto, pero una vez los tengamos actualizaremos estos resultados.

Una pregunta importante de responder para quienes piensan emigrar al GTA de Toronto, es qué nivel de vida van a poder tener con el empleo que consigan, y eso nos lleva al nivel salarial del primer empleo en Toronto. 56.5% de los encuestados consiguió un primer empleo cuyo salario estaba por debajo de los 40 mil dólares canadienses al año, mientras que el 26.1% consiguieron empleos con salarios sobre los 60 mil dólares al año. Hay que resaltar que el 96% de los encuestados afirman tener carrera universitaria, 29% de ellos con algún tipo de maestría.

Cuando separamos la muestra entre los que tienen maestría y los que no la tienen, encontramos que la maestría parece jugar un papel importante en el nivel salarial, como sugiere el gráfico ‘Nivel salarial y nivel educativo’: casi el 80% de los inmigrantes con maestría consiguieron trabajos con salarios sobre los 40 mil dólares canadienses al año, una proporción significativamente mayor a la de sus pares sin maestría (poco más del 30%).

El nivel de inglés también es determinante. Quienes respondieron tener un nivel de inglés ‘básico’ o ‘muy básico’ encontraron un tope salarial de 40 mil dólares canadienses al año sin importar la maestría.

Como información complementaria sobre los salarios los invito a visitar el siguiente enlace que tiene información estadística proveniente del último censo, en la que se muestra el nivel salarial promedio de los canadienses según su edad, educación, grupo étnico y género: See how much people just like you earn in Canada

Nota:

Los hallazgos de este estudio están fuertemente limitados por el tamaño de la muestra. Sigo en la búsqueda de inmigrantes de habla hispana que se hayan establecido en Toronto y sus alrededores (GTA) para conocer cuál ha sido su experiencia en la búsqueda de empleo y darle mayor valor estadístico a este ensayo. Si conoces de alguien con ese perfil, por favor, envíale el vínculo de la encuesta: http://www.e-encuesta.com/answer?testId=QIUGTLvUQpY=



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