miércoles, 30 de diciembre de 2015

¿Existe un nivel ideal de inventario para un negocio?

Ernesto Hontoria López

Sería genial si pudiésemos conocer de antemano cuánta mercancía van a demandar los clientes cada día y producir o comerciar exactamente esa demanda sin que sobre, ni falte nada. Si pudiésemos predecir todos los factores que van a afectar la producción o adquisición de la mercancía que nuestros clientes van a demandar podríamos estimar el inventario exacto que va a necesitar nuestro negocio. Sin embargo, en el mundo real solemos tener dificultades para predecir el futuro, no sabemos cuánto van a pedir los clientes y existe una serie de incertidumbres y factores que complican el cálculo.

Dibujo tomado de:
..blogs/madeon/2013/03/09/cero-inventarios-si-pero a que precio
Entre los factores que debemos tener en cuenta para determinar cuánto inventario necesitamos, o debemos tener, están la estimación de la demanda; el tamaño del local que tenemos; los tiempos de producción y entrega de los productos que vamos a comerciar, o de la materia prima que requerimos para producirlos; las cantidades mínimas o máximas y otras condiciones que nos exigen los proveedores para despacharnos los pedidos; el tiempo de vida de la materia prima o de los productos que comerciamos si se trata de bienes perecederos. Hay que considerar también aspectos económicos como el costo de la mercancía, de su transporte y almacenamiento, y las implicaciones de estos costos en el del capital de trabajo de la empresa.

Son tantos los factores envueltos, que me atrevo a decir que determinar el tamaño ideal del inventario es arte y ciencia a la vez. Hay un proceso lógico para estimar cuál es el nivel de inventario capaz de maximizar las ganancias del negocio, pero hay mucho de arte en la estimación de factores tales como la demanda de los clientes. Quizás el escenario más sencillo es cuando tenemos garantizada la colocación absoluta de nuestro producto en el mercado, sin importar cuánto produzcamos o comerciemos de ese producto. En ese caso, uno de los factores que genera gran incertidumbre en los cálculos sale de la ecuación, y se trata entonces de maximizar la entrega de bienes y servicios a nuestros clientes, con lo cual el tamaño ideal del inventario estará determinado por las limitaciones físicas, económicas o logísticas que tengamos, para producir y entregar los bienes de la manera más continua y regular posible.

El inventario, si se quiere, es un mal necesario de la empresa para garantizar la continuidad de las operaciones, pero cuanto menos se tenga de él mejor. Me explico. Se tiene inventario para poder atender todos los compromisos de forma constante y sin sobresaltos: que cuando un cliente entre a la tienda consiga la mercancía que busca; que cuando los camiones estén listos para distribuir los productos de la fábrica, haya con qué llenarlos; que cuando la fábrica esté en operaciones tenga materia prima para producir los bienes, etc.

La filosofía gerencial que tan buenos frutos dio a las empresas japonesas, por ejemplo, consistía en eliminar los inventarios intermedios[1], es decir el de productos a medio terminar, y procurar en cambio la sincronización perfecta de todos los elementos en la cadena de producción para tener cada cosa justo en el momento en que alguien lo necesite, ni antes, ni después; ni más, ni menos. ¿No sería lindo que cada mañana llenáramos la tienda con la cantidad exacta de productos que los clientes van a demandar durante el día y que al final de la jornada estuviese completamente vacía, para volverla a llenar la mañana siguiente? El éxito de las empresas japonesas consistió en buena parte en lograr la manera de reducir los inventarios a su mínima expresión.

Pues bien, en un escenario en el que la demanda es infinita y tenemos garantizada la colocación absoluta de toda la mercancía que comerciemos o produzcamos, el tamaño del inventario estará determinado por los cuellos de botella que encontremos para poder entregar nuestros productos de manera continua, en la medida que los vayan requiriendo los clientes. ¿Cuál es el factor, o los factores, que afectan la producción y entrega continua de nuestra mercancía? ¿Es el plan de producción de la planta, sus rutinas de mantenimiento, la flota de distribución, los horarios de recepción de mercancía de nuestros clientes, nuestro horario de atención al público? ¿Qué imposibilita recibir la materia prima o la mercancía justo en el momento en que la necesitamos? ¿Pueden nuestros proveedores despacharnos de manera continua, cuál es su capacidad de producción, su capacidad de entrega, qué tan buenos son cumpliendo sus compromisos? ¿Qué limitaciones tenemos para adquirir, procesar y vender más mercancía, cuánto espacio tenemos para almacenar los productos, cuál es la capacidad económica para comprar una mayor cantidad de materia prima o de productos, cuál es la capacidad de producción del negocio? El factor que constituya el cuello de botella para poder producir o comerciar una mayor cantidad de bienes determinará también el tamaño del inventario, que terminará siendo una suerte de colchón que nos permitirá controlar el ritmo de producción para darle continuidad a nuestro proceso operativo.

Hace muchos años realicé un estudio para una empresa que era líder en la producción y ventas de quesos frescos en Venezuela. Su mayor limitación para crecer era el acceso a más materia prima (leche fresca). La demanda de sus productos era tal que la empresa colocaba toda su producción en el mercado, con un porcentaje mínimo de pérdidas por perecimiento de sus productos, entre los cuales se encontraba la leche pasteurizada. Para poder aumentar su producción debía conseguir mayor cantidad de leche a puerta de corral en el país, y en ese momento toda la producción nacional de leche estaba colocada entre los distintos competidores. La empresa había invertido para tener la capacidad de almacenamiento, de pasteurización y producción suficientes para toda la leche que podía conseguir y un poco más, y tenía una flota de distribución de productos terminados que diariamente colocaba el inventario completo de productos acabados en las redes de supermercados, panaderías y abastos del país. El tamaño del inventario de materia prima y bienes intermedios estaba determinado por el plan de producción de la planta. Es decir, la empresa procuraba tener el inventario necesario de materia prima para que su planta produjera sin interrupciones a su capacidad de diseño (sin forzar las máquinas), en dos turnos de trabajo de lunes a sábado, reservando las noches y los domingos para el mantenimiento. Mientras que el inventario de producto final estaba determinado por la logística de distribución de su flota de camiones. Todo funcionaba como un reloj suizo.

La situación para mi mamá, que tenía una tienda de ropa para niños, era muy distinta. No toda la mercancía que tenía en su tienda se vendía. Las modas cambiaban constantemente, y prendas que se vendían muy bien en una temporada dejaban de venderse a la siguiente. No solo eso, también estaban los detalles de los colores, las tonalidades y las tallas. Era un arte determinar cuánto pedir de cada talla, qué colores, cuántas prendas de cada color, qué marcas y cuánto de cada una de ellas. Sus limitaciones eran el tamaño de la tienda, y el dinero que necesitaba para adquirir la mercancía. Su objetivo era tener suficiente inventario para satisfacer a la mayoría de sus clientes, y por supuesto vender toda la mercancía minimizando el número de prendas que se quedaban frías.

En los dos ejemplos anteriores, los criterios para determinar el tamaño del inventario son distintos pero la lógica es la misma: cuanto menos inventario se tenga mejor (ya que el inventario es un costo) siempre que no se afecte la continuidad de la operación del negocio o la producción de la planta, se pierda la oportunidad de vender algo por no tenerlo a tiempo, o se queden los anaqueles de la tienda vacíos a mitad del día. El nivel de inventario debe garantizar el flujo continuo de las operaciones y permitir satisfacer la demanda de los clientes.

La cantidad de inventario en las empresas suele fluctuar cíclicamente, dependiendo de las operaciones, las temporadas, los periodos de vacaciones, las paradas de plantas, etc. Su punto máximo suele estar determinado por la capacidad de almacenamiento que se tenga, mientras que el punto mínimo es el de las bodegas literalmente vacías. Cuando el inventario llega a cualquiera de los dos extremos, máximo o mínimo, se corre el riesgo de interrumpir el ciclo normal de las operaciones. Si una planta, por ejemplo, no tiene donde almacenar más producto debe detener la producción hasta que pueda despachar parte de su inventario. Algo parecido ocurre si se queda sin inventario de materia prima: tendría que parar las operaciones hasta recibir nuevos insumos. Si el inventario que se acaba completamente es el de productos acabados, y su reposición tarda más de lo que los clientes están dispuestos a esperar por él, se corre el riesgo de que decidan comprarle a la competencia.

Recuerdo una ocasión, cuando trabajaba en una empresa petrolera en la que hubo que detener una planta mejoradora de crudos pesados porque los tanques de almacenamiento del producto final se habían llenado demasiado. Las paradas y arranques de planta en la industria petrolera son procesos delicados y más riesgosos que mantener las plantas operando a sus niveles normales de diseño. Además suelen ser costosas debido al tiempo y energía que consume llevar las distintas unidades a las temperaturas necesarias para obtener los productos dentro de las especificaciones técnicas, por lo que se intentan evitar a menos que sean absolutamente necesarias. Esa vez, la temporada de huracanes había afectado el despacho de crudos al golfo de México, donde estaban los principales clientes de la empresa, y ante la imposibilidad de despachar la mercancía, el inventario había aumentado más de la cuenta.

En la empresa petrolera el manejo del inventario tanto de materia prima, como de productos intermedios y productos terminados es sumamente crítico, no sólo porque la mayoría de los productos son inflamables, sino por la importancia de mantener las refinerías operando dentro de las condiciones de diseño. Para ello se vigila continuamente las condiciones y los niveles del inventario. Ante ciertas condiciones del inventario o cuando éste alcanza determinados niveles, se prenden ciertas alarmas que demandan acciones concretas por parte del personal de la empresa. Vamos a hablar de una de ellas, que suele ser bastante universal en el manejo del inventario en cualquier industria: el punto de reposición.

Como su nombre sugiere, el punto de reposición es el nivel de inventario en el cual toca tomar medidas para reponerlo; de lo contrario la empresa se quedaría sin inventario de materia prima para producir los bienes que comercia, o de productos acabados para atender la demanda de los clientes. El punto de reposición, también llamado de reabastecimiento, depende del tiempo que toma reponer el inventario y de la velocidad con la que se mueven las existencias.

Si se trata de reponer el inventario de materia prima, y la materia prima tarda 3 meses en llegar una vez hecho el pedido, el punto de reposición debe permitir a la empresa seguir produciendo por tres meses sin tener que interrumpir su operación. Ahora bien, cuánto inventario se necesita para producir por tres meses dependerá del plan de producción de la planta y de la demanda de los productos. En la medida en que la demanda o la producción de la planta sea mayor, mayor será la cantidad de inventario que se necesitará para cubrir el tiempo que tarda en llegar la próxima remesa de materia prima. Hay otros factores que también pueden afectar el punto de reabastecimiento, uno de ello es el tamaño del pedido que hace rentable la entrega de la mercancía.

Pongamos por ejemplo que tenemos una tienda zapatos que importa los zapatos de China y los vende al detal. La mercancía tarda en llegar al depósito de la tienda 3 meses, entre que se pone la orden, y se fabrican los zapatos, los embarcan, transportan, hacen aduana y son finalmente despachados a nuestro depósito. Sabemos que al menos tres meses antes de que nuestra tienda se quede sin mercancía debemos hacer el pedido a la fábrica en China. Lo que no resulta tan fácil es saber cuántos pares de zapatos de cada talla representan esos tres meses de inventario, es decir, ¿cómo sabemos cuánto tiempo nos va a durar la mercancía que tenemos en nuestra tienda o en los almacenes?

Aquí entra en juego la experiencia de la persona. La demanda que tendrán nuestros zapatos, es decir, las ventas futuras de nuestra tienda, determinará cuánto tiempo de inventario tenemos. Si esperamos que la tienda venda 100 pares de zapatos por semana, necesitará entre 1.200 y 1.300 pares de zapatos para cubrir los tres meses de ventas (100 por 12 o 13 semanas, según el número de semanas que se asuma tienen los tres meses). No sabemos a ciencia cierta cuánto vamos a vender en el futuro, pero si podemos estimarlo en función de las ventas pasadas de nuestra tienda. Si nuestra tienda no ha vendido nunca más de 20 pares de zapatos a la semana, es poco probable que venda 100, a menos que estimemos un cambio dramático en las condiciones, como descuentos muy agresivos en nuestros precios, o el cierre de algún competidor importante, por ejemplo.

La segunda interrogante es ¿cuánta mercancía debemos pedir? Si se trata de mercancía que viene de lejos, probablemente nos exigirán ciertos mínimos para el despacho y habrá lotes de mercancía que tendrán más sentido económico de transportar. ¿Cuántos pares de zapatos caben en un contenedor de carga? ¿Se puede consolidar el envío con el de algún otro cliente, de manera de poder solicitar solo medio contenedor de zapatos, si es el caso? En ese contenedor de zapatos, ¿cuántos pares de cada talla, cuántos de cada modelo y de cada color? También podríamos jugar con factores como el medio de transporte. Si traemos la mercancía por avión en lugar de barco, llegará más rápido, pero nos saldrá más costoso el envío. ¿Podemos pasar el incremento de los costos a los precios del producto o puede nuestra estructura de costos absorber el costo del transporte aéreo sin que esto nos lleve a vender a perdida?

Hay además en el manejo del inventario decisiones de tipo logístico que tomar. ¿Qué hacemos con la mercancía una vez que llegue al puerto, la nacionalizamos completamente o se o se libera de la aduana por lotes en la medida que podamos despacharla a nuestra tienda o tiendas? ¿Cuánta mercancía cabe en la tienda, dónde ponemos el resto, cuánto nos cuesta el almacenaje, tenemos los recursos para cubrir todos los gastos logísticos?

Como ven la lógica y la experiencia se mezclan en el manejo del inventario. El asunto se pone más interesante aun, cuando los bienes que comerciamos son perecederos, como la comida o las flores naturales, caso en el cual a todas las interrogantes hay que añadir el tiempo que dura la mercancía en tráfico y en los anaqueles, así como las condiciones mismas del transporte ¿necesitamos refrigerar la carga? Esas condiciones especiales suelen significar mayores costos.

Concluyo este escrito con la convicción de que no existe una fórmula mágica para determinar el tamaño ideal del inventario de cada negocio, al menos no he escuchado de ella. Pero pienso que cada negocio, por sus propias circunstancias, puede determinar cuál es el nivel de inventario que mejor resuelve sus problemas operativos de una manera financieramente eficiente. Sin duda es ésta un área de trabajo para los analistas financieros ¡y más vale tener uno bueno!


[1] Los inventarios se pueden clasificar en inventarios de materia prima (entrada al proceso productivo), inventarios de productos intermedios (productos en elaboración), e inventario de productos acabados o finales, que están listos para ser despachados o vendidos. En una pizzería por ejemplo, los sacos de harina, los vegetales, el jamón y el queso sin cortar, forman parte del inventario de materia prima. Una vez se ha hecho la masa, se han cortado los vegetales y dispuesto en las diferentes bandejas, se ha arreglado una pizza para meterla al horno, en incluso las que ya se han metido él pero no han salido, forman parte del inventario intermedio. El inventario de productos acabados está formado por las pizzas listas para el consumo.
Existe también el inventario de equipos y repuestos constituido por las máquinas que transforman la materia prima en productos acabados. Este suele ser bastante constante y no forma parte del presente análisis.

sábado, 9 de mayo de 2015

Consejos para los inmigrantes que buscan su primer empleo en Toronto

Ernesto Hontoria López

Hace unos meses publiqué un cuestionario en la web para conocer qué tan fácil o difícil les resulta a los inmigrantes de habla hispana conseguir trabajo en Toronto (‘ ¿Es fácil o difícil conseguir empleo en Toronto?’). En una de las preguntas pedía por recomendaciones para otros inmigrantes que pueden estar necesitando consejos. Específicamente les preguntaba: ‘¿Qué le recomendarías a quienes piensan buscar su primer empleo en Toronto?

De las respuestas obtenidas, y de mi propia experiencia, estos son los 10 principales consejos:

  1. Asesorarse en la preparación del currículum vitae y en la redacción de las cartas de presentación. El currículo debe adaptarse en estilo y en vocabulario a la usanza canadiense.
  2. Crear una cuenta, o actualizar la que se tenga, en las páginas de búsqueda de empleo y redes sociales como: Workopolis, Monster, Linkedin.
  3. Preguntar a los amigos por referencias de ‘Head hunters’.
  4. Conversar con la gente, contarles que buscamos empleo, buscar recomendaciones y gente que te pueda abrir las puertas a las empresas. No limitar los contactos a personas de habla hispana, al contrario ampliarlos lo más posible en especial con canadienses.
  5. Mejorar el nivel de inglés. Leer la prensa en voz alta para practicar la pronunciación y estar enterado de los temas de conversación más comunes. Escuchar entrevistas de radio, ver las noticias. Estar enterado de lo que pasa en Canadá para poder conversar con la gente.
  6. Si se puede, hacer un voluntariado o una pasantía que te permita ampliar el círculo de gente conocida y obtener futuras recomendaciones.
  7. Pensar en la posibilidad de buscar un trabajo de supervivencia mientras se consigue uno mejor, o se mejora el nivel de inglés. Un trabajo a tiempo parcial permite practicar el inglés, conocer a más personas y disminuye el riesgo de descapitalizarse mientras encontramos un trabajo mejor.
  8. Pensar en la posibilidad de obtener una certificación canadiense. Muchas de las universidades de Hispanoamérica son completamente desconocidas en Canadá. Una certificación canadiense le da cierta confianza a los potenciales empleadores de los conocimientos que tiene el potencial empleado.
  9. No desanimarse: paciencia, humildad, perseverancia y constancia. Buscar trabajo es un trabajo y más si se trata de un país nuevo, en el cual no tenemos referencias laborales. Hay que estar preparados para aceptar posiciones más bajas que las que teníamos en nuestro país de origen y volver a construir nuestra carrera desde más abajo. Es como si hubiésemos llegado tarde a una competencia y muchos de nuestros contrincantes, que salieron antes, nos llevan ventaja; no nos queda otra que correr más rápido para alcanzarlos.
  10. ¡Suerte! Hay un elemento de suerte en cada búsqueda de trabajo, pero éste escapa de nuestro control. Lo que sí podemos controlar es nuestra actitud. Una actitud positiva ante los nuevos retos y el trabajo, jugará a nuestro favor.

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miércoles, 4 de marzo de 2015

¿Cuándo podemos decir que un analista de finanzas es bueno?

Ernesto Hontoria López

Hace ya algún tiempo alguien me preguntó ¿cómo se diferencia a un buen analista financiero de otro no tan bueno? Y la primera respuesta que me vino a la mente es por la forma en que realizamos y presentamos nuestro trabajo. Cómo analizamos lo que hay que analizar, qué tan pertinentes son nuestras recomendaciones, qué tan precisos son nuestros reportes y cuál es nuestra habilidad para entregarlos a tiempo, es lo que nos diferencia como analistas. La percepción que se hace la gente de cómo resolvemos esos asuntos en el día a día es lo que, en definitiva, marca la diferencia un buen analista y uno que no lo es tanto.

Por supuesto, ésta respuesta no le servía de mucho a mi interlocutor, que estaba en la búsqueda de consejos prácticos para mejorar su carrera, y a decir verdad, tampoco me dejaba completamente satisfecho a mí. No fue, sin embargo, hasta que leí el libro de Vargas Llosa, Pantaleón y las visitadoras, que me vino la idea de escribir una mejor respuesta. Si alguien quiere un ejemplo práctico de lo que hace un buen analista financiero, le recomiendo que lea ese libro ya que el protagonista de la obra, Pantaleón Pantoja, reúne las cualidades que debe tener un buen analista financiero.

Portada del Libro
Para quienes no están familiarizados con el personaje, Pantaleón Pantoja es un capitán de intendencia del ejército peruano a quien le asignan una misión muy especial: crear un servicio de visitadoras que alivien las pasiones carnales de los soldados destacados en apartados puestos fronterizos de la selva amazónica peruana.

En el cumplimiento de su deber el capitán hace lo que un buen analista financiero haría: entender, primero, cuáles son las palancas de valor del negocio y diseñar todo el servicio de visitadoras en función de maximizar el beneficio con los escasos recursos que le asigna el ejército.  Cada negocio tiene sus propias palancas de valor. Entender como funcionan, como se genera valor, es fundamental para que un analista financiero pueda realizar bien sus funciones. Lo primero que hace Pantaleón es estudiar cómo funciona el negocio de la prostitución en Iquitos, involucrarse en los detalles, manejos, dominar su léxico, documentarse, entender lo que hace la competencia.

Una vez conocida la industria y como se genera valor, se entrega a un estudio de mercado que le permite identificar cuáles son las necesidades no satisfechas del nicho que pretende cubrir (soldados en los puestos más apartados). Busca luego la manera de diferenciarse de sus competidores, cuál es su sello único; proyecta la demanda de servicios, que él llama prestaciones; y diseña, por último, la logística ¡nunca mejor empleada esta expresión militar! para llevar las prestaciones hasta los ansiosos consumidores.

Pantoja calcula cuánto va a costar contratar a las ‘visitadoras’, llevarlas a los puestos fronterizos y traerlas de vuelta a Iquitos al finalizar la jornada de trabajo, y en función de ello saca la cuenta de cuantos servicios debe prestar cada visitadora por jornada, para que la tarifa esté acorde con lo que pueden pagar los soldados rasos por ellos y de la capacidad o potencial de servicio de cada visitadora. El capitán entiende que hay una relación entre los precios, el volumen de prestaciones y la estructura de costos del negocio, y ata todos los cabos para poder maximizar la cantidad de prestaciones por visitadora. En esa tarea debe tomar decisiones sobre qué servicios ofrecer, reconociendo que no puede abarcarlo todo en un principio, pero propone opciones para incrementarlos en un futuro, cuando su empresa esté en condiciones de cubrir las expectativas. Estudia además, continuamente, los reportes que le llegan de los soldados, los analiza e introduce mejoras en los procesos que le permiten mejorar la eficiencia de las visitadoras.

Pantaleón es realista, pragmático. Basa sus decisiones y recomendaciones en datos y estadísticas. Reporta el progreso de la empresa, proyecta el crecimiento de la demanda. Anticipa qué recursos va a necesitar para cubrir esa demanda y toma decisiones con base en sus análisis, que, a su vez, se apoyan en los datos estadísticos que ha recabado. Cuando no existen estadísticas diseña encuestas y consulta a los oficiales al mando de los soldados para que le den su mejor estimado.

Pero las habilidades del capitán van más allá del escrutinio de los números. Pantoja es también un buen gerente que entiende él que el activo principal de la empresa son sus trabajadoras (las visitadoras), por lo cual mejora las condiciones sociales de ellas y les da incentivos para que prefieran trabajar en el servicio de visitadoras, a hacerlo en cualquier burdel de la competencia. Pantaleón se preocupa por motivarlas, por hacerles sentir que su trabajo es importante para levantar la moral de los soldados que resguardan la patria. Que servir en pantilandia, como coloquialmente comienza a conocerse el servicio de visitadoras, tiene propósitos más nobles que la mera transacción económica.

En resumen, Pantaleón reúne las siguientes cualidades que debe tener un analista financiero que se respete:
  • Conocimiento del negocio y sus palancas de valor.
  • Mente analítica. Toma las decisiones con base en datos más que en intuiciones. 
  • Si no cuenta con datos o estadísticas consulta con expertos para tomar decisiones sobre la base de la experiencia y las estimaciones de éstos.
  • Entiende la capacidad operacional de los activos, y ofrece los servicios que maximizan esa capacidad operativa, sin comprometer el funcionamiento a largo plazo de la empresa. No pone la rentabilidad de corto plazo por encima de la salud del negocio en el largo plazo.
  • Diseña reportes que le permiten evaluar las operaciones y tomar acciones para mejorar los procesos y el rendimiento de los activos.
  • Es capaz de proyectar la demanda futura y establecer las estrategias para atenderla.

Pantaleón incurre en un error que no deberían cometer los analistas financieros,  y que, sin embargo, algunos cometen: subordina la ética a los intereses y pasiones del negocio. Esto nos indica, sin duda, que los analistas financieros son tan propensos a las tentaciones de la corrupción como el común de los mortales.


Otros artículos relacionados: El papel del analista financiero en la empresa y El mercado laboral para un analista financiero en Toronto


sábado, 3 de enero de 2015

El mercado laboral para un analista financiero en Toronto

Ernesto Hontoria López

Meses atrás me tocó buscar el reemplazo de un analista financiero que había sido promovido a un cargo gerencial dentro de la empresa en la que trabajo. Para lograrlo se colocó un aviso en la página web de la empresa, que a su vez fue reproducido en LinkedIn y en Workopolis por la persona de recursos humanos que me asistió en el proceso de selección.

En menos de 4 días ya se habían recibido unos 140 curriculum de personas interesadas en la posición. El reclutador interno filtró los que a su juicio reunían los requisitos y me envió un primer listado de 30 candidatos que se ajustaban bien a las exigencias que habíamos acordado para el cargo. Leí cada una de las 30 hojas de vida y seleccione las 10 que me parecieron mejores, según la experiencia de trabajo y educación que decían tener. El reclutador interno se encargó de llamar a esos 10 candidatos por teléfono, en lo que fue una primera ronda de entrevistas, para verificar datos, disponibilidad, aspiraciones salariales y hacernos una idea del perfil psicológico y capacidad de trabajar en equipo de los entrevistados. Para ello contaba con un cuestionario elaborado previamente por recursos humanos. De los 10 candidatos entrevistados telefónicamente, 5 fueron invitados a la entrevista en persona.

De esa primera experiencia de búsqueda de personal aquí en Toronto, puedo afirmar que no hizo falta mayor esfuerzo para conseguir un buen listado de analistas financieros que, en el papel, lucían muy bien formados, con experiencia de trabajo en múltiples industrias, y venidos de diferentes partes del mundo. Las veces que me tocó reclutar gente en Venezuela, todos los candidatos provenían del país. En cambio, en esta ocasión, una buena parte de los interesados eran asiáticos, mayoritariamente de la India y de China. Pero también había candidatos del Cercano Oriente, de Europa, de África y un par de América Latina, todos compitiendo con personas nacidas y formadas en Canadá.

La lista de candidatos incluía los más diversos nombres y apellidos, y en algunos casos se me hacía imposible determinar si estaba leyendo la hoja de vida de un hombre o de una mujer. Muchos provenían de universidades alrededor del planeta que jamás había escuchado nombrar, por lo que tampoco podía hacerme una referencia valedera de la formación de los candidatos. En cierto sentido, era un acto de fe asumir que tenían la formación que decían tener. Igual se inventaban el nombre de una universidad y no lo hubiera descubierto.

En una situación semejante, en que se revisan los datos de unos extraños llegados de países sobre los que no tienes mayores referencias, que estudiaron en universidades desconocidas para ti, uno experimenta cierta confianza cuando la persona, además de la carrera, presenta alguna de las acreditaciones canadienses (CMA o CPA) en materia de contabilidad. Encuentras una referencia, un dato conocido. Es como cuando conduces en un lugar desconocido y llegas finalmente a un sitio en el que ya has estado, que conoces y te resulta familiar.

También me inspiraba confianza si, de alguna manera, conocía los nombres de las empresas en las que el candidato había trabajado y tenía buena referencia de ellas. Las personas que habían trabajado en grandes transnacionales cuyos nombres me eran familiares, tenían, hasta cierto punto, más probabilidad de ser tenidas en cuenta que las personas con experiencia de trabajo en empresas cuyos nombres no reconocía.

Me pregunto si eso que aquí llaman “experiencia canadiense” (“Canadian Experience”), según la cual nadie te da trabajo en Canadá a menos que ya hayas trabajado en Canadá, no es sino la consecuencia práctica de esa misma inclinación que yo experimentaba al leer aquellas hojas de vida.

Me atrevo a decir que en el filtrado de candidatos juega un papel importante el hecho de que el empleador conozca el país del que proviene el candidato, tenga buenas referencias de su lugar de origen, bien sea porque lo ha visitado, porque ha leído de él en la prensa o en algún libro, o porque conoce a personas que de allí provienen.

Me temo que la selección de candidatos está llena de elementos subjetivos, algunos de los cuales juegan a su favor y otros en contra. Podríamos tener la suerte, por ejemplo, de que la referencia de un buen vecino, proveniente de nuestro país de origen, nos abra las puertas a una entrevista de trabajo, como también de que una mala referencia de ese vecino no las cierre.

En mi experiencia, no fue sino hasta el momento de la entrevista, en que, poniendo un rostro al papel, me hice una referencia más completa y menos sesgada por los estereotipos de los candidatos. No por ello, sin embargo, el proceso dejó de ser altamente subjetivo. La entrevista personal con el candidato te ayuda a disipar muchas de las dudas sobre su formación y experiencia, pero también permite descubrir si existe o no afinidad con el entrevistado. Después de todo, a quien termines contratando es una persona con la que vas a tener que trabajar todos los días, por lo cual es importante que haya afinidad y buen trato, y eso, amigos, es algo completamente subjetivo. En esa primera impresión que uno se forma del entrevistado intervienen factores como el tono de voz, la apariencia física, el acento, los gestos, la manera de reírse, la forma de hablar, los olores y pare de contar.

Qué peso tiene cada elemento es difícil de saber. Les puedo decir que en mis criterios de selección para un analista financiero los conocimientos de finanzas y el buen manejo del Excel son requisitos indispensables para el cargo. No hay afinidad que valga si el candidato no reúne esos dos primeros puntos, que los mido a través de preguntas sobre la experiencia de trabajo. Prefiero a los analistas que tengan una buena base matemática o estadística, que sean capaces de manejar bases de datos, porque cada vez las empresas cuentan con mayor cantidad de datos que hay que convertir en información. Entre mis criterios de selección también cuento la habilidad de la persona para cambiar y mejorar los procesos, para no conformarse con hacer todos los días las mismas rutinas sin preguntarse qué se puede mejorar en ellas. También es sumamente importante la capacidad de trabajar en equipo, de adaptarse al grupo de trabajo y formar parte armónica de él, y esto, nuevamente, forma parte de esos criterios subjetivos que intentamos intuir en la conversación con los candidatos.

Desgraciadamente, en el caso al que me refiero había una sola posición para varios buenos candidatos que entrevisté. Podría concluir diciendo que el mercado laboral para los analistas financieros es muy competitivo en Toronto.



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El papel del analista financiero en la empresa

¿Cuánto cuesta vivir en Toronto?

¿Es fácil para un inmigrante conseguir empleo en Toronto?

viernes, 5 de diciembre de 2014

¿Es fácil o difícil emprender un negocio en Toronto?

¿Eres un inmigrante residenciado en el GTA de Toronto? ¿Has montado tu propio negocio?

Para poder ayudar a quienes piensan inmigrar a Toronto a tomar una mejor decisión, me gustaría conocer tu opinión sobre qué tan fácil o difícil te resultó la experiencia. Llenar la encuesta te tomará unos 5 minutos.

¿Es fácil para un inmigrante conseguir empleo en Toronto?

Ernesto Hontoria López

El siguiente ensayo está basado en la experiencia de 26 inmigrantes que respondieron al cuestionario homónimo que se puede encontrar en la siguiente dirección electrónica: http://www.e-encuesta.com/answer?testId=QIUGTLvUQpY=

Mi sincero agradecimiento a todos ellos.

Comencemos con una buena noticia: el 100% de la muestra consiguió trabajo en Toronto: 65% en el área de su profesión o de la experticia que traía de su país de origen, mientras que el restante 35% lo hizo en un área laboral diferente. Sin referirnos aún a la calidad del empleo conseguido, todos los que respondieron el cuestionario parecen haber encontrado un medio de subsistencia en el área de Toronto (GTA por Great Toronto Area).

Pero no todo es color de rosas. Conseguir trabajo en Toronto puede tomar más tiempo del que uno quisiera. La mitad de quienes respondieron el cuestionario consiguieron empleo en menos de 6 meses. 7 de los 26 (26.9%) fueron más rápidos al encontrarlo en menos de 3 meses, pero a otros 7 les tomó más de un año hacerlo.

El nivel de inglés parece jugar un papel importante en el tiempo que les tomó a las personas conseguir empleo. Una mayor proporción de personas, entre los que consideraron tener un nivel de inglés fluido o bueno, consiguieron empleo en 3 meses o menos, que la contraparte que consideró que su nivel de inglés era básico o muy básico. Cerca del 30% de los que tenían un buen nivel de inglés consiguieron empleo en menos de tres meses, mientras que entre los que tenían un nivel básico solo el 15% consiguió trabajo en menos de 3 meses. De hecho en este segundo grupo, se encuentra la mayor proporción de personas que les tomó más de un año encontrar empleo.

El nivel de inglés no es la única variable en juego. Otras razones como la suerte, la necesidad económica de aceptar cualquier empleo, la estrategia que se plantean los recién llegados, la ansiedad, la desesperación, la profesión y experiencia de los inmigrantes, también afectan el tiempo que toma encontrar empleo en Toronto. Por algunas respuestas obtenidas en una pregunta abierta del cuestionario, podemos inferir que algunos de los encuestados se plantearon como estrategia aceptar cualquier trabajo de entrada para evitar descapitalizarse y continuar la búsqueda de una mejor oportunidad de trabajo estando ya empleados. Esta estrategia de búsqueda afecta el tiempo que les tomo encontrar trabajo y también la ‘calidad’ del mismo. Revisemos lo que encontramos en cuanto a la calidad del empleo.


Sólo 5 personas de las 24 que respondieron a la pregunta de '¿Cómo calificarías tu primer empleo en Toronto?' (21% de la muestra) encontraron un trabajo que calificarían ‘tan bueno’ como el que dejaron atrás en su país de origen. El restante 79% calificó su primer trabajo en Toronto como ‘no tan bueno’ o ‘peor’ que el que tenían en su país natal. 7 de los respondientes (29%) catalogaron su primer empleo en este país como de subsistencia.

El nivel de inglés vuelve a jugar un factor importante en este aspecto: todos los que consideraron tener un nivel de inglés básico o muy básico terminaron aceptando trabajos ‘peores’ o ‘no tan buenos’ como el que tenían en su país de origen, mientras que los que obtuvieron trabajos comparables a los que tenían en su país de procedencia consideraron tener un buen nivel de inglés.

Como en el punto anterior, el nivel de inglés no es el único factor que afecta la calidad del trabajo obtenido. En el gráfico ‘Calidad del empleo y tiempo que tomó encontrarlo a los que consideraron tener un buen nivel de inglés’ se observa que una abrumadora proporción (más del 70%) de quienes encontraron un peor empleo (teniendo un buen nivel de inglés) lo hicieron en menos de 3 meses, soportando quizás la estrategia que esbozaron varios de los encuestados de aceptar cualquier trabajo de entrada, y continuar la búsqueda de uno mejor estando ya empleados. También se puede observar que cerca del 80% de quienes teniendo un buen nivel de inglés encontraron un trabajo ‘no tan bueno’ o ‘tan bueno’ como el que tenían en su país de origen les tomó más de 3 meses encontrarlo. Desafortunadamente no contamos con suficientes cuestionarios aún para estudiar qué papel juega la profesión en este asunto, pero una vez los tengamos actualizaremos estos resultados.

Una pregunta importante de responder para quienes piensan emigrar al GTA de Toronto, es qué nivel de vida van a poder tener con el empleo que consigan, y eso nos lleva al nivel salarial del primer empleo en Toronto. 56.5% de los encuestados consiguió un primer empleo cuyo salario estaba por debajo de los 40 mil dólares canadienses al año, mientras que el 26.1% consiguieron empleos con salarios sobre los 60 mil dólares al año. Hay que resaltar que el 96% de los encuestados afirman tener carrera universitaria, 29% de ellos con algún tipo de maestría.

Cuando separamos la muestra entre los que tienen maestría y los que no la tienen, encontramos que la maestría parece jugar un papel importante en el nivel salarial, como sugiere el gráfico ‘Nivel salarial y nivel educativo’: casi el 80% de los inmigrantes con maestría consiguieron trabajos con salarios sobre los 40 mil dólares canadienses al año, una proporción significativamente mayor a la de sus pares sin maestría (poco más del 30%).

El nivel de inglés también es determinante. Quienes respondieron tener un nivel de inglés ‘básico’ o ‘muy básico’ encontraron un tope salarial de 40 mil dólares canadienses al año sin importar la maestría.

Como información complementaria sobre los salarios los invito a visitar el siguiente enlace que tiene información estadística proveniente del último censo, en la que se muestra el nivel salarial promedio de los canadienses según su edad, educación, grupo étnico y género: See how much people just like you earn in Canada

Nota:

Los hallazgos de este estudio están fuertemente limitados por el tamaño de la muestra. Sigo en la búsqueda de inmigrantes de habla hispana que se hayan establecido en Toronto y sus alrededores (GTA) para conocer cuál ha sido su experiencia en la búsqueda de empleo y darle mayor valor estadístico a este ensayo. Si conoces de alguien con ese perfil, por favor, envíale el vínculo de la encuesta: http://www.e-encuesta.com/answer?testId=QIUGTLvUQpY=



Otros artículos relacionados: Consejos para los inmigrantes que buscan su primer empleo en Toronto, ¿Cuánto cuesta vivir en Toronto? y El mercado laboral para un analista financiero en Toronto

jueves, 9 de octubre de 2014

¿Cuánto debo vender para cubrir los gastos del negocio? - Margen, volumen y el punto de equilibrio

Ernesto Hontoria López

Vender no basta. Hay que obtener un margen o excedente por las ventas que permita cubrir los costos. En el negocio del detal existe la tendencia a enfocarse en las ventas, olvidando muchas veces la relación que existe entre el margen, el volumen de ventas, la estructura de costos y la rentabilidad. En ese tipo de negocios se suele incentivar a los vendedores a alcanzar metas de ventas, pero se hace poco hincapié en entender que lo que mantiene al negocio a flote es el margen que se obtiene de ellas, más que las ventas en si mismas; que hay un cierto nivel de costos que la empresa debe cubrir con los márgenes que obtiene de las ventas, para poder ser rentable.

Mi mamá tenía una tienda de ropa de niños y su eterna preocupación eran las ventas. Solía llegar a la casa quejándose de que las ventas estaban flojas -¡salvo en diciembre, que llegaba con la lengua afuera, agotada, pero contenta de tanto vender!- Para ella si las ventas iban bien, y entraba dinero en la caja, su tienda marchaba viento en popa. No recuerdo haberla visto nunca calculando qué margen necesitaba obtener de las ventas para cubrir sus costos, pero intuitivamente sabía cuánto necesitaba vender para poder pagar todos los gastos de la tienda y obtener alguna ganancia. Las ventas eran lo importante, no había detrás ninguna estrategia de márgenes, precios y volúmenes para posicionar su tienda o alcanzar cierta rentabilidad. Era como si el resto de los elementos del negocio, cualquier otra cosa que no fueran ventas, fuese secundario. O al menos, casi nunca afloraban de sus labios cuando en las noches regresaba a casa y se quejaba de lo flojo que había estado el día.

Mi mamá es -¡por supuesto!- una vendedora. Siempre estaba al frente de su tienda atendiendo a la clientela. El registro de las ventas lo hacía a mano en unos cuadernos que al final de mes se llevaba un contador, junto con todas las facturas de pagos y recibos de la tienda, para determinar cuánto dinero había entrado y cuánto había salido. La contabilidad era un ejercicio postmortem. Para el momento en que el contador llegaba a buscar los cuadernos, facturas y recibos, mi mamá ya sabía de sobra si el dinero le había alcanzado para cubrir los gastos. La chequera de la tienda en ese aspecto era infalible.

A diferencia de mi mamá que es en esencia vendedora, lo mío son las finanzas. Mi papel en las empresas es básicamente analizar los números, entender de dónde vienen los ingresos, cuál es la estructura de costos y cuidar la rentabilidad. Al final de cuentas, se trate de un negocio grande o de uno chico, lo que se obtiene de las ventas debe permitir cubrir los costos, pagar las deudas y obtener alguna ganancia. Trataré en estas líneas de mostrar cómo se relacionan el margen y el volumen de ventas con la estructura de costos para determinar la rentabilidad del negocio.

Comencemos aclarando algunos términos.

Margen y volumen de ventas

Nos referiremos a las ventas como el ingreso que recibe el negocio a cambio de las mercancías, productos o servicios que entrega a sus clientes. El volumen es la cuantía de dichas ventas, que se puede medir en unidades físicas del producto o los productos entregados, o en dinero (bolívares, pesos, euros, o dólares recibidos).

El margen es lo que resta del ingreso de las ventas una vez deducido el costo de la mercancía vendida (que es lo mismo que el valor del inventario entregado al cliente). El margen viene a ser la proporción de las ventas que permite al negocio cubrir el resto de sus costos, ya que para operar, para seguir vendiendo, el negocio va a necesitar reponer el inventario vendido y para ello debe reservar, del ingreso total de las ventas, una porción equivalente al costo de la mercancía vendida.

Pongamos, por ejemplo, un vendedor de mangos que compra mangos a un peso y los vende a 1,5 pesos. Si vende 100 mangos al día, sus ventas diarias (volumen de ventas) serán de 150 pesos (100 mangos x 1,5 pesos cada uno) y su margen de ventas diario será 50 pesos o 33.3% del valor de las ventas ($50/$150). El vendedor de mangos dispondrá de 50 pesos diarios para cubrir el resto de sus costos y obtener ganancias, ya que los 100 pesos restantes son el costo de la mercancía vendida y los necesitará al día siguiente para reponer los mangos que vendió (inventario), de lo contrario no podrá continuar su negocio. Éstos 100 pesos son una suerte de fondo que el vendedor requiere para la continuidad del negocio (no puede disponer de ellos) y se conocen en finanzas como capital de trabajo.

En economías con alta inflación se suele usar el término ‘valor de reposición del inventario’. Si el vendedor de mangos, por ejemplo, sabe que los mangos que hoy compró a un peso le van a costar mañana 1,25 pesos, tendrá que aumentar su capital de trabajo (el fondo que requiere para la continuidad del negocio) en 25 pesos. Es decir, podrá disponer únicamente de 25 pesos de sus ingresos (ya no de 50) para cubrir sus costos diarios y obtener ganancias, ya que necesitará 125 pesos para reponer los mangos vendidos al día siguiente. En estas circunstancias, es el valor de reposición del inventario, más que el costo de las mercancías vendidas, el que sirve de referencia para establecer una estrategia de márgenes y volumen.

El margen de ventas suele expresarse en porcentaje del valor de las ventas. Si un producto se compra por 4 pesos al fabricante y se vende a 10 pesos, el margen de ventas es 60%. De cada unidad vendida se obtiene un margen de 6 pesos (10 – 4) que es el 60% de 10 pesos.

La estructura de costos

Los negocios, las tiendas, taguaras, boticas, empresas, suelen tener costos fijos y costos variables. Los costos fijos son todos aquellos gastos que no dependen del nivel de ventas, si se trata de un comercio, o del nivel de producción si se trata de una empresa manufacturera. La nómina, el teléfono y los alquileres, por ejemplo, suelen ser costos fijos: se venda o no se venda, se produzca o no se produzca, hay que pagarlos.

Los costos variables, en cambio, dependen del nivel de ventas o de producción. Ejemplo de ellos son las comisiones que ganan los vendedores por las ventas que hacen, los bonos que pueden recibir los trabajadores en las fábricas por alcanzar ciertos niveles de producción, las bolsas, cajas u otros envoltorios de la mercancía vendida. Si el negocio no vende, o no produce, no se incurre en costos variables.

Como en todo, hay costos más complicados que tienen elementos fijos y elementos variables. La electricidad y los servicios públicos entre ellos. La mayoría de los servicios tienen una tarifa fija -y mínima- que se debe pagar y otra que se relaciona con el nivel de consumo. Si una fábrica produce al máximo, su consumo de energía, y probablemente de otros servicios como el agua, aumentarán. En general, a mayor producción, mayor será el consumo de estos servicios. Pero si dejase de producir un mes, digamos que por asueto navideño, dichos costos no desaparecerán por completo. Serán menores, pero aun se seguirá incurriendo en ellos, porque tienen un componente fijo en el contrato por el cual se adquieren. A este tipo de costos algunos autores los llaman mixtos.

La estructura de costos es la combinación de costos fijos, variables y mixtos en que incurre una empresa para producir y vender los bienes, o prestar los servicios para los que fue creada. Conocer cómo se estructuran los costos de la empresa es clave para determinar el punto de equilibrio y establecer estrategias de márgenes y volúmenes de ventas que permitan posicionar competitivamente a la empresa.

El camino a la rentabilidad...

El primer escollo que debe superar cualquier empresa que aspira a ser rentable es poder cubrir sus costos fijos, incluyendo en éstos la porción fija de los costos mixtos; es decir, lograr que el margen que se obtiene de las ventas sea mayor que los costos fijos que tiene la empresa. Un lector perspicaz argumentará que eso es obvio, y que además el margen debe permitir cubrir también la porción variable de los costos mixtos y los costos variables, lo cual es innegable. El asunto es que los costos variables y los mixtos cambian con el nivel de ventas, mientras que los fijos son  una suerte de barrera, una referencia estable, que determina el punto mínimo que los ingresos de la empresa deben alcanzar para ser rentable. Si no se supera ese punto mínimo, el negocio no va para el baile; está destinado a cerrar sus puertas.

Una vez superado el escollo de los costos fijos, el camino a la rentabilidad exige traspasar el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es una combinación de volumen y margen de ventas tal que apenas permite cubrir todos los costos en los que incurre la empresa; es decir, el punto donde los ingresos que se obtienen por la venta de la mercancía igualan a la combinación de costos fijos, variables y mixtos de la empresa para alcanzar esas ventas. Viene a ser la línea de flotación del barco. El negocio es rentable si la línea de flotación está por encima del nivel del agua, siendo los costos el agua en la que navega la empresa. Por el contrario, si el nivel del agua está por encima de la línea de flotación, toca tomar medidas para aligerar la carga del barco, o achicar el agua que pudiese haber entrado, para mantener la embarcación a flote.

Calculando el punto de equilibrio

Imaginemos que queremos comenzar un negocio por cuenta propia. Una tienda de zapatos, por ejemplo. Hemos visto un local comercial que consideramos un buen punto para establecer la tienda. El dueño del local lo arrienda por mil pesos al mes. En principio no pensamos contratar empleados; vamos a establecer el punto y más tarde, cuando las ventas lo permitan, contrataremos a alguien que nos ayude a atender el negocio.

La estructura de costos de este negocio es sencilla. Tiene un alquiler que no depende de las ventas (es un costo fijo), unos servicios por agua, luz y teléfono, que tampoco dependerán de cuántos zapatos se vendan al mes. No hay sueldos ni comisiones de ventas porque no hay empleados. El único costo variable es la comisión que cargan las tarjetas de crédito o débito cuando los clientes optan por pagar los zapatos con ellas. El resto son costos fijos.

Como ya dijimos, el primer escollo de un negocio es cubrir los costos fijos. En este caso el alquiler y los servicios. Asumiendo que los servicios cuestan unos 300 pesos al mes, el margen mínimo que se debería obtener por las ventas de zapatos para cubrir los costos fijos debería estar por encima de los mil 300 pesos al mes (el alquiler del local más los servicios).
¿Cuántos pares de zapatos hay que vender para cubrir esos costos fijos? La respuesta depende del precio de cada par y del margen de ventas. Si el par de zapatos se vende a un precio promedio de 80 pesos y el margen de ventas es 30%, el volumen mínimo de venta para cubrir los costos fijos es de 54 pares de zapatos al mes. Es decir, por cada par de zapatos vendido el negocio percibirá 24 pesos ($80 x 30% = $24), por lo cual, para alcanzar los 1.300 pesos mensuales deberá venderse al menos 54 pares de zapatos ($1.300 ÷ $24 = 54).

Por supuesto, si el margen de ventas es mayor, se necesitará vender menos pares de zapatos para cubrir los costos, pero si es menor, habrá que vender más zapatos tal como se puede ver en la tabla siguiente.

Margen
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Pares de zapatos para cubrir costos fijos
81
65
54
46
41
36
33

Desafortunadamente, para muchos negocios el margen depende de factores que suelen escapar de su control. El primero de ellos es el precio al que se puede vender el producto. Casi cualquier negocio que pensemos tendrá competidores vendiendo los mismos productos o productos similares, que buscarán proteger sus niveles de ventas para mantener sus ganancias, y que seguramente reaccionaran a los precios que pongamos a los zapatos que pensamos vender, si sienten que amenazamos sus ganancias. Es decir, que el precio al que se pueden vender los zapatos en el negocio que pensamos montar, dependerá en gran medida de la oferta de zapatos que haya en las cercanías, y además de otros factores mucho más subjetivos y menos controlables, como la percepción que tengan los potenciales compradores de la marca, de los diseños, de la calidad de los zapatos que escojamos para la venta, y de prácticamente cualquier otra cosa que tengan los benditos zapatos.

Las percepciones son tan importantes que, más allá de la necesidad o utilidad asociada al producto, y aun tratándose de un producto único en el mercado y sin competencia, el precio de venta dependerá en gran medida de cuánto estarán los compradores dispuestos a gastar como resultado de la manera como ellos perciban lo que les ofrecemos.

El precio, aunque es la variable principal que pueden manipular los comerciantes para influenciar las ventas y asegurar el margen, no está enteramente bajo su control.

El segundo elemento que entra en juego para determinar el margen de ventas es el costo de producción o de adquisición de la mercancía que pensamos vender. En la medida que el costo de adquirir la mercancía que se piensa vender es más bajo, habrá más espacio para jugar con el margen de ventas. Qué tan eficientes seamos produciendo la mercancía, o cuán diligentes seamos al seleccionar a los proveedores y negociar con ellos el precio (costo para nosotros) de adquisición de los productos, será determinante a la hora de ampliar el margen de ventas y nuestra flexibilidad para ajustar el precio final del producto.

Supongamos que los zapatos que pensamos vender en nuestra tienda los adquirimos a un costo de 50 pesos el par. La tabla anterior la podríamos reescribir de la siguiente manera:

Margen
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Precio de venta
62,50
66,67
71,43
76,92
83,33
90,91
100,00
Pares de zapatos para cubrir costos fijos
104
78
61
48
39
32
26

Teniendo estos volúmenes de venta a la mano, nos toca formularnos preguntas operativas acerca del negocio: ¿Qué tan fácil o difícil resultaría vender, digamos, 61 pares de zapatos a 72 pesos el par (30% margen), en el vecindario donde está ubicado el local? ¿Se puede vender el par de zapatos a 100 pesos? ¿La densidad poblacional de la zona dónde está ubicado el local permite vender más de 100 pares de zapatos al mes? ¿Qué diversidad de modelos y tallas debe tener la tienda para lograr vender 54, 61 o 100 pares de zapatos al mes? ¿Cuánto espacio se requiere para almacenar ese inventario? ¿Cuánto tiempo tarda el proveedor en reponer nuestra mercancía? ¿Cuánto dinero se requiere para comprar el inventario que permitiría obtener el volumen de ventas seleccionado?

Las respuestas a esas preguntas van poniendo sobre la tierra, por así decirlo, el negocio que tenemos en mente. Esas respuestas hacen aterrizar el sueño. Pero aun nos falta cubrir el costo de la comisión que carga la tarjeta de crédito por las ventas, y algo no menos importante: obtener una ganancia que nos permita prosperar en el negocio. Si asumimos que la mitad de las ventas se realizan con tarjeta de crédito, la comisión que se pagaría por vender, digamos que 54 unidades a 80 pesos, estaría en el orden de los 130 pesos.





Lo cual implica que una vez incluida la comisión se nos impone vender más zapatos para cubrir todos los costos. ¿Pero qué pasaría si más de la mitad de los compradores usan sus tarjetas de crédito o si la comisión que cobran dichas tarjetas resulta más alta? El punto de equilibrio se vuelve un blanco móvil que cambia de valor con el cambio de los supuestos en los que basamos nuestra proyección, por lo cual calcularlo resultaría engorroso a no ser por las maravillosas facilidades que nos brindan las hojas de cálculo tipo Excel.

La tabla siguiente es una tabla de datos de Excel que muestra los resultados obtenidos a partir de un modelo económico muy sencillo, elaborado para ilustrar el caso. Para el ejemplo se asumió que el costo unitario del par de zapatos es de 50 pesos, y que la comisión por el uso de las tarjetas de crédito es del 6%. La tabla calcula automáticamente los pares de zapatos que es necesario vender para cubrir todos los costos, al variar el margen de ventas y la proporción de clientes que pagan con tarjeta de crédito. La tabla se actualiza automáticamente al variar el costo unitario del par de zapatos o la comisión que carga el banco por el uso de la tarjeta.

Pares de zapatos a vender para alcanzar el punto de equilibrio
Precio de venta:
62.50
66.67
71.43
76.92
83.33
90.91
100.00
Margen de venta
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Proporción Ventas con tarjeta de crédito
10%
107
80
62
49
40
32
26
20%
111
82
63
50
40
33
27
30%
114
84
65
51
41
33
27
40%
118
86
66
52
41
34
27
50%
122
89
67
53
42
34
28
60%
127
91
69
54
43
35
28
70%
132
94
71
55
44
35
28
80%
137
97
72
56
44
36
29
90%
142
99
74
57
45
36
29
100%
149
103
76
58
46
37
30

El enlace siguiente muestra un video de cómo elaboraruna tabla de datos.

Nos falta, además, considerar que al final de cada día de trabajo debemos llevar el pan a la casa. Es decir, que nuestro esfuerzo debe producirnos un beneficio económico. Digamos que aspiramos poder llevarnos un mínimo de 3 mil pesos al mes, lo que sería el equivalente al salario del trabajador de la tienda. ¿Cuántos pares de zapatos tendríamos que vender para cubrir los costos del mes (fijos y variables) y dejarnos además 3 mil pesos? La tabla siguiente responde esa pregunta:

Pares de zapatos a vender para alcanzar el punto de equilibrio (con un salario de 3mil)
Precio de venta:
62.50
66.67
71.43
76.92
83.33
90.91
100.00
Margen de venta
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Proporción Ventas con tarjeta de crédito
10%
355
264
205
163
131
107
87
20%
366
271
209
165
133
108
88
30%
378
278
213
168
135
109
89
40%
391
285
218
171
137
111
90
50%
405
293
223
175
139
113
91
60%
420
301
228
178
142
114
93
70%
435
310
233
182
144
116
94
80%
453
319
239
185
147
118
95
90%
471
329
245
189
149
119
96
100%
491
339
251
193
152
121
98

Con este nuevo escenario de ventas valdría repetir las preguntas de tipo operativo sobre el espacio para almacenar los pares de zapatos, la inversión necesaria para adquirir el inventario inicial, la densidad poblacional de la zona donde se encuentra el local comercial que tenemos visto, para ver si el negocio sigue siendo atractivo.