¿Cuánto vale un negocio?

Ernesto Hontoria López

En líneas generales, el valor de una empresa o negocio lo determinan los beneficios futuros que de ella se esperan, medidos éstos en términos del dinero que sus dueños podrían recibir una vez cubiertas todas las obligaciones, es decir en función de la caja libre que la empresa pueda lograr. Existen distintas metodologías para valorar la empresa, algunas dependientes de las circunstancias que atraviesa. Es muy distinto, por ejemplo, valorar un negocio que está -y que continuará- operando (negocio en marcha), que valorar otro que bajó la santamaría y se está liquidando.

Para valorar un negocio en marcha, el método más aceptado es el del flujo de caja libre descontado. Consiste en hallar el valor de la empresa a través de una estimación del dinero que el negocio podría reportar a sus propietarios en el futuro. Para ello, los flujos de caja futuros se convierten a un valor equivalente a su valor presente a través de una tasa de descuento que representa a su vez el riesgo del negocio y el costo del capital. La fórmula de valoración no es complicada (ver figura 1), y el método tiene gran aceptación, porque permite valorar la empresa como un todo, con sus elementos tangibles y también los intangibles (como el valor de las marcas, o el de contratos importantes).

Figura 1: Ecuación del valor presente de los flujos de caja

Quizás lo mas complicado que tiene el método es tratar de determinar cuál debe ser la tasa de descuento a emplear. Los libros de finanzas tienen metodologías un tanto complicadas y poco prácticas a la hora de aplicarlas a negocios que no cotizan en la bolsa o que se desenvuelven en economías con precario acceso a la información estadística, como las latinoamericanas. Mi experiencia al respecto ha sido descontar los flujos de caja con diferentes tasas de descuentos, utilizando un rango de tasas que le resultan familiares al empresario que solicita la valoración de su negocio.

Me explico mejor. Es difícil calcular –y más aun de explicar a un cliente- la tasa de descuento en función de la correlación estadística de un negocio con la de empresas similares, que tienen el mismo riesgo y que cotizan en bolsa, más aun cuando la información estadística es de difícil acceso. Sin embargo, la mayoría de los empresarios que conozco tiene una buena idea de la rentabilidad de sus negocios, o al menos de la que quisieran obtener de ellos, de cuánto les cuesta una línea de crédito, o de la tasa de interés que les paga el banco por sus ahorros. El rango de las tasas de descuento, en esta aproximación que sugiero, depende de estos valores que le resultan familiares al empresario, es decir, del rendimiento que espera obtener del negocio que compra o vende, de las tasas de interés que podría obtener de colocar su dinero en bancos o en otros instrumentos financieros a su alcance, o de la rentabilidad de otros negocios que tenga en cartera.

Jugar con diferentes tasas de descuento y obtener un rango de variación del valor del negocio con respecto a dichas tasas, permite anticipar posibles escenarios de precios en caso de que se esté negociando la compraventa del negocio. Al variar la tasa de descuento y obtener así múltiples valores, se obtiene también la noción de que el valor de un negocio no es un número determinado, sino un rango de valores que pueden variar según circunstancias que son fluidas, y según el criterio de quien lo evalúa. Valga este punto para mencionar que el criterio y la subjetividad del evaluador no sólo están presentes en la escogencia de la tasa de descuento, sino que también lo están en la determinación de cada una de las premisas que permitirá calcular el flujo de caja futuro de la empresa.

Por nombrar algunos ejemplos, la proyección de caja dependerá de la estimación de las ventas, de la fortaleza de las marcas, de la capacidad de producción instalada, más la que el empresario tiene planificado instalar, de los contratos que se tienen y de los que se espera firmar. Son muchas las estimaciones y muchas las variables de difícil ponderación, que el evaluador debe tomar en cuenta a la hora de proyectar la producción, las ventas y los costos futuros del negocio, y que hacen de esta tarea algo subjetivo. Algunas de las variables son internas de la empresa, como el estado de las máquinas, o la moral y el compromiso de la fuerza laboral; otras son más bien externas, como la respuesta de los competidores, el entorno macro-económico, los cambios en las leyes, en las tasas de impuestos, en los aranceles de importación y exportación. Hay además una gran cantidad de factores “imponderables”, que podrían afectar el desempeño futuro de la empresa, como los cambios en la apetencia de los consumidores, las nuevas tecnologías, los nuevos productos y nuevos competidores, que al menos a quien esto escribe le resultan imposibles de determinar y que a lo sumo se pueden especular al momento de evaluar un negocio. Al final de cuentas el valor del negocio termina basado en una serie de premisas subjetivas (no por ello irracionales) del futuro de la empresa.

Otra metodología de valoración comúnmente usada es la de los múltiplos. Consiste en multiplicar las ganancias de la empresa por un múltiplo determinado. El valor de este múltiplo está dado por la relación entre las ganancias y el valor que tienen otras empresas similares, entendido este valor como el precio en el que se cotizan las empresas en el mercado. Si la empresa que se evalúa es comparable con otras que cotizan en bolsa, la determinación de este múltiplo podría resultar sencillo: se seleccionan las empresas similares, se divide el precio de sus acciones entre las ganancias por acción que ellas declaran y se saca un promedio de los resultados. La determinación del múltiplo se complica cuando no se puede determinar la relación entre el precio al que se ha transado la compraventa de empresas similares, con las ganancias que tenían al momento de su compraventa. En todo caso, el método de los múltiplos sirve, en mi opinión, más como referencia para la negociación de precios de compraventa (para fundamentar el precio que se oferta o se demanda), que para determinar el valor de la empresa. Para esto último sugiero el flujo de caja libre descontado.

Una tercera metodología de valoración consiste en determinar cuánto valen los activos de la empresa, es decir, qué valor se podría obtener de los equipos, maquinarias, terrenos, edificios, mobiliarios y demás muebles e inmuebles, y pertenencias de la empresa si se vendiesen por separado. Si su valor, al venderse por separado, es mayor que el valor de la empresa en marcha, determinado éste por la metodología de los flujos de caja libre descontado, o por el precio al que se cotizan sus acciones en el mercado de valores, la empresa está en problemas: puede que valga más liquidarla que continuar operándola. Esta metodología es particularmente útil para negocios que están cerrando sus puertas (en liquidación), y también para determinar el piso de valoración de una empresa (su valor más bajo).

Si la valoración se hace con fines de compraventa, a final de cuentas el valor de una empresa lo determinará el precio que alguien esté dispuesto a pagar por ella. 


Otros artículos que pueden interesarte:

¿Cuánto debo vender para cubrir los gastos del negocio? - Margen, volumen y el punto de equilibrio
Palabras clave: Valoración de empresas. ¿Cómo valorar una empresa?, ¿Cuánto vale mi negocio? ¿Cómo valorar mi negocio?, ¿Cómo valorar mi empresa?

Modelos económicos en Excel

Ernesto Hontoria López

(English version)

Durante muchos años he estado leyendo los inconvenientes que tienen las hojas de cálculo como Excel, para la elaboración de modelos económicos y de herramientas para consolidar presupuestos o elaborar reportes, sin embargo, mi experiencia me indica que Excel es una herramienta imprescindible para quienes se dedican a estos menesteres, y que tarde o temprano el analista financiero recurre a ese programa para resolver sus problemas. Existe una razón sencilla: suele ser más rápido y fácil hacerlo en Excel.

Sin menospreciar los adelantos logrados por los sistemas de inteligencia empresarial (“Business Intelligence” o “BI”), como COGNOS, PROFIT o LONGVIEW, para la elaboración y mantenimiento de modelos económicos, este artículo pretende dar algunas sugerencias prácticas para elaborarlos en Excel de la mejor manera posible. Valga aquí la acotación que el suscrito reconoce la superioridad de algunos sistemas de inteligencia empresarial para modelar situaciones complejas o para manejar grandes volúmenes de datos; sin embargo, dicha superioridad suele ser más costosa en términos de inversión en sistemas y está fuera del alcance de muchas pequeñas empresas.

Comencemos diciendo que un modelo económico es una herramienta de planificación que permite, a partir de una representación matemática del negocio, determinar cómo ciertas variables afectan la rentabilidad de la empresa y predecir, a través de cambios en los valores de esas variables, potenciales resultados del negocio. Un modelo económico viene siendo, a fin de cuentas, un conjunto de ecuaciones (fórmulas) que permiten proyectar el estado de ganancias y pérdidas de la empresa y su flujo de caja, operando en determinadas condiciones de precios y costos. Dichas condiciones se reflejan a través de los valores de las variables de entrada (datos del modelo).

Los modelos económicos ayudan a tomar decisiones y medir sus riesgos al permitir simular los posibles resultados de las decisiones a tomar: ¿Cuánto impactará en el flujo de caja una reducción de 5% en el precio de venta de un determinado producto? ¿Cuánto capital de trabajo se requiere para aumentar el nivel de producción en un 10%? Los modelos sirven también para predecir el impacto de los cambios en el entorno, en la capacidad de la empresa para cubrir sus compromisos y pagar sus obligaciones: ¿Cuánta caja se necesitará para cubrir la nómina si el gobierno decreta un aumento X del salario mínimo? ¿Cuánta para cubrir un aumento en las regalías o en la tasa del impuesto sobre la renta? También son buenos para maximizar la ganancia de los accionistas a través de la planificación fiscal y financiera: ¿Qué es más conveniente: comprar un activo o arrendarlo? ¿Aumentar la nómina o subcontratar a un tercero? ¿Pedir un préstamo para financiar un proyecto o realizarlo con capital propio?

Un buen modelo económico en Excel reúne las siguientes características:

1.    Mantiene una secuencia lógica coherente y ordenada.

2.    Sus fórmulas son sencillas y fáciles de seguir por otros analistas financieros.

3.    Es legible. Los textos y títulos de las celdas describen bien el contenido de las formulas y los números que presenta. La hoja de Excel sirve de documento para la toma de decisiones.

4.    Las fórmulas y los datos están en celdas distintas, separados de manera lógica e identificados claramente.

5.    Está diseñado para el usuario.

Si usted se ha dado a la tarea de elaborar un modelo económico, le sugiero que invierta tiempo en mantener ordenada la secuencia de los cálculos, no sólo para que otro pueda hacer seguimiento de lo que usted ha creado, sino por si le toca a usted mismo, un par de meses más tarde, revisar sus propios cálculos. Me ha pasado muchas veces que,  por entregar resultados a tiempo, he descuidado el orden en las hojas de cálculo, y varios meses después, cuando me han pedido revisar los números, me ha tocado rehacerlos porque no entendía lo que yo mismo había hecho. Un poco a los golpes, si se quiere, he aprendido lo que mi mamá solía repetirme: “el flojo trabaja doble”, y trato de invertir más tiempo al principio en modelos que pueda comprender y reutilizar más tarde sin que se conviertan en un dolor de cabeza.

 En este mismo orden de ideas, intente completar los cálculos que guardan relación lógica entre si en un solo bloque de la hoja de cálculo, evitando los brincos de una página a otra o pasos intermedios regados por todo el archivo. Los cálculos relacionados entre si, se entienden mejor si están cercanos en la hoja de cálculo (si se pueden ver juntos) y si siguen una secuencia lógica. Si el modelo tiene múltiples páginas, es recomendable mantener una estructura similar en cada una de ellas; que al comprender la secuencia lógica de una hoja, quien siga el modelo, pueda comprender con más facilidad la siguiente.

Intente mantener las fórmulas cortas, lo más sencillas posibles; que puedan ser revisadas y entendidas por otros. Si un cálculo requiere de una fórmula muy larga, tal vez convenga separarlo en varios pasos. Al separar los cálculos en pasos más cortos recuerde mantener el orden según la secuencia lógica: Si A + B = C, coloque primero todos los cálculos que necesita para hallar A, seguido por los que requiere para hallar B, antes de calcular el resultado C.

En la medida en que los textos y títulos de las celdas del modelo explican mejor los números que ellas contienen, y que la secuencia lógica es más clara, más confianza genera el modelo económico en quien va a usarlo. Cálculos complicados, estructuras enmarañadas, números regados sin orden generan suspicacias y dudas que invalidan la herramienta para la toma de decisiones. Al final, la discusión debe versar sobre los potenciales resultados que enfrenta el negocio, de tomar tal o cual decisión, no sobre si los cálculos del modelo económico están bien hechos.

Un elemento clave que facilita la validación de los resultados que arroja el modelo es la separación de los datos y las fórmulas. Las fórmulas (ecuaciones) que forman el modelo no deben contener en su interior datos de entradas. Los datos alimentan las variables, y las variables forman las fórmulas. Las fórmulas de los modelos son estables y por lo general no requieren ser modificadas. Si se quiere calcular los ingresos, por ejemplo, la fórmula es: Ingresos = Precio x Unidades vendidas. “Precio” y “Unidades vendidas” son variables de entrada, es decir, dos celdas bien identificadas en la hoja de Excel. Los números que se coloquen en esas dos celdas serán los datos de entrada. Los ingresos, por el contrario, son una fórmula, es decir su resultado depende de la multiplicación de las dos variables nombradas. La fórmula se escribe en una tercera celda de Excel, que multiplica a las dos celdas (variables de entrada) en la que se colocan los datos (números que representan los precios y las unidades vendidas).

Los ingresos cambiarán cada vez que cambien los datos (Precio o Unidades vendidas) pero la fórmula permanecerá intacta. Al mantener los datos de entrada separados e identificados, se pueden cambiar fácilmente, actualizando los resultados del modelo rápidamente, sin el riesgo de dañar las fórmulas de los cálculos. Además, una vez comprobado que la fórmula arroja el resultado correcto, la discusión se torna en la validez de los datos, es decir, en si son razonables los precios o las unidades vendidas que se están colocando como datos de entrada. La discusión en torno a los datos o premisas de entrada tiene un valor estratégico, forma parte intrínseca del ejercicio de planificación, mientras que una discusión sobre si tal o cual fórmula está mal, no agrega ningún valor al negocio y debe ser resuelta por los analistas financieros.

Al diseñar un modelo económico se debe tener en cuenta quiénes van a ser sus usuarios, cuál es la jerga técnica que manejan, qué variables les son familiares, cómo acostumbran ver los resultados y qué indicadores les sirven de referencia para verificar que los números son razonables. Antes de comenzar a elaborar el modelo es conveniente tener en claro cuál es el objetivo que se pretende con él, qué preguntas se busca responder, para quién se hace, quiénes van a manipularlo y cuáles son sus destrezas con Excel.

¿Cómo construir una tabla de datos en Excel?

El papel del analista financiero en la empresa

Ernesto Hontoria López

(English version)

Henos aquí, intentado poner en palabras en qué consiste la ocupación que nos da de vivir desde hace unos cuantos años. ¿Cuál es el papel del analista financiero en la empresa? Diría sin temor a dudas que aclarar cuentas: buscar números, sumarlos, restarlos, colocarlos juntos en alguna tabla o gráfico y entregárselos al jefe para que se vaya contento a mostrárselo a algún superior suyo que le hizo alguna pregunta relacionada con los números. No es un trabajo frío y gris, como me lo describió hace un par de años la gerente de mercadeo encargada del departamento de libros en la empresa en la que trabajaba en aquél entonces, quien me confesó que ella no podría pasarse el día revisando números. Es más bien, diría yo, una noble ocupación que busca dar felicidad y paz espiritual a quienes dirigen la empresa, que no podrían dormir tranquilos sin entender por qué la contabilidad de la empresa muestra los números que muestra, qué significan esos números, o hacia dónde se dirige la empresa si continúa la tendencia que muestran esos números.

El analista financiero es por lo general un sujeto inteligente, simpático y bien parecido que se sienta por más de ocho horas diarias frente a una computadora a sacar reportes, revisar números, explicar variaciones, analizar cuentas de gastos, proyectar ingresos, preparar presentaciones, tomar café y mucho más. Sus actividades, según mi experiencia, las podríamos agrupar en tres grandes grupos: reportes, análisis y planificación. Los reportes constituyen la base sobre la cual se construye la inteligencia empresarial o de negocios. Su función es dar a quienes dirigen la empresa información sobre el estado de las operaciones y de la industria. Los analistas financieros, por lo general, se encargan de recabar la información que alimenta muchos de los reportes diseñados por la empresa, la reordenan, la estructuran de la manera acordada y la distribuyen o publican con el propósito de orientar futuras decisiones.

El análisis es una actividad mucho más variada en su naturaleza que los reportes. Consiste en buscar y hallar respuestas a situaciones diferentes que se presentan cada día: ¿Por qué bajaron las ventas? ¿Por qué subieron los costos? ¿Por qué el alquiler de éste mes tiene el signo contrario en los estados financieros? El analista financiero debe buscar respuestas a las diferentes preguntas, navegando en los sistemas contables, buscando las transacciones que hay detrás de los números, entendiendo las razones por las cuales los contadores lo registraron de esa manera, verificando si los números reflejan correctamente la situación operativa de la empresa. La labor de análisis requiere del contacto con las personas relacionadas con la actividad analizada, tanto en la contabilidad, como en las operaciones, para entender lo que realmente está pasando, y garantizar que los estados financieros y los reportes reflejen correctamente la situación operativa de la empresa.

El analista financiero no sólo analiza el pasado sino que debe ser capaz de proyectar el futuro, de construir modelos económicos que permitan estimar ingresos y costos del negocio operando bajo determinadas premisas, en distintos escenarios. ¿Cuánto ingresará a la empresa si se vende el producto con un determinado descuento? ¿Cuánto costará la materia prima en un par de años? ¿Qué impacto tendrá en los costos el próximo aumento salarial? ¿Conviene expandir la planta? Proyectar el futuro es parte de la planificación. Para poder hacerlo es necesario entender cómo los diferentes procesos operativos interactúan entre si, convirtiendo la materia prima en inventario, el inventario en ventas, y las ventas en dinero para cubrir los costos.

La capacidad de comunicarse bien con los demás, de mantener buenas relaciones de trabajo con colegas, contadores, analistas de costos, operadores de plantas, gerentes, e incluso con personas ajenas a la empresa, es fundamental para el desempeño de las funciones del analista financiero. Para aclarar cuentas, entender qué hay detrás de los números que se juntan en un reporte, qué está pasando en el negocio, y proyectar lo que va a pasar en el futuro se requiere de una buena comunicación. Los números que maneja el analista financiero en la soledad de su puesto de trabajo, no son fríos y grises, están llenos de significado, de detalles técnicos de la industria y la empresa que el analista ha ido capturando de diversas fuentes, de conversaciones con quienes operan el negocio, con quienes producen la información y quienes llevan los registros contables.

Algunas veces le resultará conveniente al analista comunicarse en persona, entablar conversaciones cara a cara o por teléfono, para estar seguro de entender bien al interlocutor. Otras le resultará más conveniente la comunicación escrita, haciendo referencia a alguna tabla o gráfico difícil de explicar con palabras. En muchos casos le hará falta recurrir a las dos: enviar la información escrita con las tablas y gráficos, los formatos o plantillas, y además establecer el contacto en persona para aclarar dudas y evitar malas interpretaciones. Un buen analista debe dominar la comunicación oral y escrita, debe saber hacer las preguntas adecuadas y hallar respuestas, debe entender la jerga técnica y ser capaz de sintetizar sus hallazgos para exponerlos y explicarlos a los encargados de tomar decisiones. En su posición, el analista financiero está expuesto al contacto con mucha gente de diferentes niveles en la empresa, con lo cual me atrevo a decir que la capacidad de comunicarse bien es casi tan importante como la de entenderse con los números.

Las actividades que realiza el analista financiero tienen como finalidad última la toma de decisiones. Los reportes, estados financieros, análisis, modelos económicos son al final instrumentos que permiten interpretar la situación de la empresa y en función de ella decidir y actuar. De ahí la importancia de que los números, análisis y reportes sean precisos y estén correctos. Que reflejen lo mejor posible la situación real de la empresa y la industria.

Uno de los retos que enfrentan las empresas hoy, es cómo integrar la información disponible de múltiples fuentes, en reportes y análisis concisos que faciliten la toma de decisiones; convertir la información en acciones adecuadas para sobrevivir en un mundo altamente competitivo. A la integración y manejo de la información se le conoce hoy como “inteligencia empresarial” (“business Intelligence”), que ha dado pie a la aparición de sistemas informáticos que permiten integrar y cruzar los datos de múltiples bases de datos, de variadas maneras, en forma relativamente sencilla. El problema de las empresas en la actualidad no es el acceso a la información, la mayoría cuenta cada vez con más información de sus clientes, de sus hábitos de compra, de las cantidades que gastan, sus edades y sus gustos. También cuentan con un mar de estadísticas de sus propios procesos productivos, de la productividad, de las fallas de sus máquinas, de los costos de cada repuesto, cada tornillo, del tiempo que toma repararlas, etc.. El asunto consiste, más bien, en cómo digerir esa basta cantidad de datos sin indigestarse, como convertirlos en información útil, cómo interpretarlos correctamente para sacarles provecho.

El analista financiero tiene el papel estelar cuando se trata de desenredar la madeja de los datos, por lo que cada vez es más importante ser diestro en el manejo de múltiples sistemas y bases de datos. No basta comunicarse bien, tener conocimientos financieros y contables, hay que saber además extraer la información correcta de las bases de datos, manejar diestramente información de distintas fuentes. La buena noticia es que muchos sistemas están implementando interfaces muy similares al Excel, que, sin duda, es la herramienta favorita de los analistas financieros.

Otros artículos relacionados: Evolución del analista financiero, ¿Cuándo podemos decir que un analista de finanzas es bueno? y El mercado laboral para un analista financiero en Toronto

La planificación y su ciclo

Ernesto Hontoria López


Incertidumbre y planificación


2008 fue un año duro para la industria automotriz. Los precios del petróleo subieron abruptamente al inicio del año disparando los precios de la gasolina a niveles que golpearon seriamente el presupuesto de numerosas familias de clase media en Norteamérica, acostumbrados al uso indiscriminado de sus vehículos. Como consecuencia de ello, y reforzado por la crisis financiera e hipotecaría que en los Estados Unidos obligó a muchas familias a ajustarse los cinturones, se produjo un cambio sin precedentes en el patrón de consumo de vehículos de los norteamericanos: Las ventas de las vans y otras camionetas se derrumbaron, mientras que la demanda de vehículos más eficientes en el consumo de combustible creció considerablemente.

En cuestión de unos pocos meses, las camionetas pasaron de ser el vehículo familiar por excelencia a una suerte monstruo traga-gasolina que nadie quería tener cerca. Las grandes automotrices norteamericanas se vieron forzadas a anunciar el cierre de varias de sus plantas ensambladoras de camionetas en Canadá y en los Estados Unidos, a pesar de las grandes inversiones que habían hecho en algunas de ellas unos pocos años antes, cuando apostaban a que la demanda de esas camionetas seguiría creciendo indefinidamente.

El 6 de junio de ese año, una caricatura en la página editorial del periódico canadiense The Globe and Mail reflejaba con un toque de gracia la difícil situación que atravesaba la GM (General Motors, para ese entonces la empresa más grande del sector automotriz). En la caricatura, la División de Planificación de Largo Plazo de esa empresa aparecía viajando en una de esas camionetas traga-gasolina, seguida muy de cerca por un vehículo compacto tripulado por la Parca con su guadaña afilada y reluciente asomada por la ventana. Una nota, al pie de la caricatura, le recuerda al preocupado conductor de la camioneta que los objetos en el retrovisor están más cerca de lo que parecen.

La caricatura en cuestión toca un punto polémico: ¿Debían -o podían- los planificadores de GM haber previsto en sus escenarios de largo plazo que iba a ocurrir un alza en los precios de los combustibles tan abrupta como la que ocurrió y que ello iba a derrumbar de esa manera las ventas de camionetas? ¿Eran los planificadores de GM especialmente lerdos o, la caricatura en cuestión, le podía ser igualmente aplicada a cualquiera de los departamentos de planificación de las otras automotrices norteamericanas -¡y foráneas!- que también resultaron sorprendidas por el cambio de preferencia del consumidor norteamericano? Inclusive podríamos llegar a preguntarnos si la situación no era igualmente extensible a cualquier departamento de planificación de otras industrias que ese año se vieron sacudidas por el alza de los combustibles y unos pocos meses después, cuando los precios se derrumbaron abruptamente en el marco de una crisis económica global, fueron sorprendidos nuevamente.

Lo cierto es que la volatilidad de los precios del petróleo en 2008 no sólo sorprendió a GM y a unas cuantas automotrices de Norteamérica, también alteró significativamente las estructuras de costos de las aerolíneas, de las empresas de transporte y de muchas industrias manufactureras que, o bien usan derivados del petróleo entre sus insumos, o bien requieren de una considerable cantidad de energía para sus procesos o para la distribución de sus productos. Muchas empresas se vieron forzadas a bajar sus santamarías sobrepasadas por los hechos, mientras que a otras les tocó adaptarse lo mejor que pudieron a la nueva y volátil realidad que venía acompañada de una crisis económica de carácter global que seguramente no figuraba en los escenarios de mediano y largo plazo.

No es sin embargo este sacudón de 2008, el único cambio, ni el más dramático, en el entorno de negocios de los últimos tiempos. La aparición de las cámaras digitales, por ejemplo, marcó un cambio de paradigma mucho más drástico en la industria fotográfica, aunque ciertamente no venía adosado con una crisis financiera. ¿Imaginaban los planificadores de Kodak, por ejemplo, que la demanda de sus rollos y productos químicos para revelar películas sería arrollada por la revolución digital que comenzaba en 1980 con la aparición de los computadores personales y que a posteriori facilitó la aparición de las cámaras digitales? ¿O podían predecir los propietarios de las miles de pequeñas tiendas que se dedicaban al revelado de fotografías que tendrían que cambiar la naturaleza de sus negocios?

Cambio que, por demás, no ha terminado y que pareciera estar tomando nuevas aristas con la incorporación de las cámaras digitales y las filmadoras en los teléfonos celulares. ¿Tendrá sentido de aquí a 3 años comprar una cámara digital cuando probablemente con alguno de esos programas de “lealtad” las empresas telefónicas te obsequien un teléfono con cámara, filmadora, GPS, computadora y quién sabe cuántos dispositivos electrónicos más, totalmente integrados en un aparato más pequeño que los teléfonos móviles actuales?

Otro tanto parecido le ocurrió, y le sigue ocurriendo a la industria discográfica, que pasó del acetato y las cintas magnéticas, a los discos compactos, para luego ser sacudida en sus cimientos por la descarga de música a través de Internet, con la aparición de los IPOD y de los MP3. Tendencia que por demás también está afectando a la prensa escrita y a las revistas que han descubierto en Internet y en los teléfonos celulares inteligentes un nuevo competidor con poder suficiente para cambiar las reglas del juego.

En fin, podríamos continuar nombrando ejemplos de cambios que han ocurrido en el pasado reciente y de otros que apenas están ocurriendo y que han marcado el fin de viejos paradigmas. Algunos cambios parecen el resultado de un proceso evolutivo, mientras que otros los podríamos describir como saltos tecnológicos difíciles de predecir y que podrían llevar a preguntarnos si vale la pena tener uno de esos departamentos de planificación, como lo tiene GM, cuándo es bien sabido que no podemos adivinar el futuro.

Si le toca al suscrito responder esta pregunta diría que si, porque aunque no podemos predecir el futuro, podemos tomar acciones para adaptarnos lo mejor posible a un entorno cuya mayor certeza es su propia volatilidad. Las empresas deben estar listas para enfrentar los cambios y la planificación trata de ello. No es una fórmula mágica e invulnerable, como bien saben los planificadores de GM, sino un proceso continuo y sistemático de analizar los cambios del entorno e intentar adaptar las empresas lo mejor posible a dichos cambios. Es un proceso dirigido a la toma de decisiones; a procurar que cada decisión importante que tomen quienes dirigen la empresa pondere adecuadamente los elementos internos y externos que afectan o pueden afectar su desempeño. Es un proceso que en definitiva busca que la empresa alcance los objetivos y las metas que se ha trazado, a pesar de los múltiples obstáculos y cambios que ocurren en el camino.

Planificar no es adivinar el futuro, pero si consiste en otear el ambiente para advertir las señales de cambio, las tendencias; se trata de olfatear nuevas oportunidades, mejores formas de hacer las cosas; de advertir las amenazas, de entender que hay detrás de los cambios que se van produciendo y del impacto que estos tienen o pueden llegar a tener en el negocio. Planificar es concebir planes de acción que permitan alcanzar con éxito las metas propuestas, con los recursos que se tienen, y en el entorno incierto en el que se vive.

La planificación y su ciclo

De manera intuitiva la planificación consiste en responder tres preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos llegar? y ¿Cómo lo haremos? Se trata, pues, de ubicarse en la realidad, fijar la meta que se anhela alcanzar, y escoger el rumbo y los medios para lograrlo.

Desgraciadamente, en el ambiente empresarial -¡como en la vida!- las cosas no resultan sencillas, y a medida que se avanza en la dirección escogida, todo va cambiando: la competencia lanza un nuevo producto o baja sus precios, Irak decide invadir Kuwait, los precios del crudo se disparan, y los consumidores deciden olvidarse de las vans que antes tanto demandaban... En fin, el paisaje y la empresa cambian, las metas se mueven, los planes pierden vigencia, no quedando más remedio que volverse a plantear: ¿Dónde estamos, a dónde queremos llegar y cómo lo hacemos?

La planificación se convierte entonces en un ciclo continuo de buscar respuestas a las mismas preguntas. Es un ciclo que requiere, forzosamente, definir lo que la empresa quiere lograr (fijar metas), al tiempo que se reconoce que hay un trecho o un camino por recorrer desde la realidad actual hasta el estadio que se pretende alcanzar. Lo peliagudo del asunto es que, aun para las empresas que en cierto momento alcanzan el estado anhelado, las cosas no terminan allí y les toca levantar la barra para saltar más alto: nuevas metas, nuevas estrategias para lograrlas, la repetición, en fin, de un ciclo que nunca acaba. Dejar de hacerlo puede significar desaparecer del mercado, como le ha ocurrido a muchas empresas en el pasado. Bien dice el dicho que al camarón que se duerme se lo lleva la corriente.

En términos prácticos, el ciclo de planificación de la empresa tiene 4 etapas: 1) El establecimiento de la estrategia corporativa; 2) La elaboración de un plan de negocio; 3) La ejecución de lo planificado y su seguimiento; y 4) La revisión y ajuste de los planes (ver figura).

La estrategia corporativa define las metas (¿A dónde queremos ir?) y da los lineamientos para lograrlo (¿Cómo lo hacemos?). Es un plan ‘macro’ que parte del análisis de la empresa y de su entorno (¿Dónde estamos?) utilizando como insumos los reportes de las operaciones y de las finanzas generados por la misma empresa, así como la información que se pueda obtener de la competencia y de la industria. La estrategia corporativa recoge, además, el mandato de los accionistas, representados por los directores de la junta o directamente por los dueños en las empresas pequeñas.

Para fijar las metas, los textos de gerencia y las escuelas de negocios definen dos conceptos básicos que sirven de referencia a los planificadores: la misión y la visión. La misión define la razón de ser de la empresa: ¿para qué existe?, mientras que la visión establece lo que la empresa anhela llegar a ser: ¿a dónde quiere llegar? El primero da sentido a la existencia de la empresa, la enmarca en los límites para los que fue creada y para los cuales existe; el segundo indica hacia dónde debe ir, qué se pretende y espera de ella. La misión habla del presente: “existimos para vender y reparar bicicletas dándole a nuestros clientes un servicio de calidad” –por ejemplo- mientras que la visión se refiere al futuro: “queremos ser reconocidos como la mejor tienda de bicicletas de la ciudad…”.

Un tercer elemento que debe ser tomado en cuenta a la hora de fijar el rumbo son los valores corporativos. Éstos sustentan el compromiso de la empresa y quienes la dirigen con los elementos del entorno (medio ambiente, comunidades, entes reguladores, empleados, accionistas). Los valores deben sopesar en las decisiones y moderar las acciones de la empresa y sus directores.

Tener bien definidas y explícitas la misión, la visión y los valores corporativos, no lo son todo, pero ayudan a tomar decisiones alineadas con los objetivos perseguidos. Así pues, una empresa que tenga como misión ensamblar y vender vehículos de manera rentable y cuya visión sea ser reconocida por su liderazgo en ventas, tiene un mandato claro para que quienes la dirigen apunten sus esfuerzos hacia ganar participación en el mercado automotriz sin descuidar la rentabilidad. Cualquier otro negocio que no esté directamente relacionado con la producción y venta de vehículos escapa de su ámbito de interés. Pero... ¿Cómo estar seguros de que cualquier otro negocio que hoy parece no guardar relación con la producción y venta de vehículos, no tendrá algún efecto directo, en el futuro, semejante al que están teniendo hoy los teléfonos celulares sobre la industria fotográfica?

Como ya dijimos no hay una fórmula mágica. La misión y la visión fijan un rumbo, y los valores corporativos determinan los límites aceptables para la empresa, más allá de lo que pueda exigir el ordenamiento legal, pero son sólo herramientas que no sustituyen ni a la intuición de quienes dirigen la empresa (el llamado olfato para los negocios), ni castran las ambiciones y apetencias individuales que pueden llevar a la empresa al éxito, o a un bochornoso sepulcro como el de ENRON.

Estos tres conceptos son además amplios, no aterrizan en lo concreto, no ponen cifras de producción, plazos, ni costos: Ni cómo, ni cuándo, ni dónde. Corresponde a quienes dirigen la empresa digerir y transformar esa suerte autodefiniciones de sí misma -a veces, según mi experiencia, bastante poéticas y abstractas- en planes de acción, en objetivos a alcanzar con plazos definidos que puedan ser evaluados y medidos. De la digestión –o indigestión según sea el caso- surge la estrategia corporativa y de ella se derivan más tarde los planes de negocio.

El plan de negocios es un documento que baja a lo específico, a los planes operativos con unidades que se van a producir y vender, niveles de inventarios, costos de producción y proyecciones de ingresos por ventas, cantidad de empleados y salarios promedios, impuestos a pagar, planes de inversión, estrategias de financiamiento y una cantidad de detalles operativos y financieros que demandan un considerable esfuerzo y que suelen ponerse juntos en modelos económicos. Del plan de negocios se deriva el presupuesto que es la herramienta por excelencia para el control de los costos y la medición de los resultados.

El plan de negocios y el presupuesto de la empresa son el equivalente de un mapa que indica a quienes operan la empresa el camino a seguir. Cuánto mejor sea el mapa, mayor será la probabilidad de que la empresa navegue con éxito, pero también serán mayores los costos incurridos en su elaboración. Como en muchas otras cosas, cada empresa deberá encontrar el balance que mejor le convenga entre los costos de elaborar el mapa y el nivel de detalle que necesita para avanzar y prosperar.

Una vez fijadas las metas y elaborados los planes comienza la etapa de ejecución y seguimiento (¡la hora de la verdad!). La empresa pone en marcha los planes: invierte, gasta, produce y vende, y para medir los resultados elabora reportes de operaciones, ventas, ingresos y costos. Estos reportes dan a quienes dirigen la empresa una indicación del estado actual de las operaciones (¿dónde estamos?). Si están bien diseñados mostrarán las variables más importantes de los procesos (unidades producidas, unidades vendidas, nivel de los inventarios, y cosas por el estilo) en la jerga propia de cada industria, que le resultará familiar a quienes operan el negocio.

Los estados financieros, que interpretan en términos de dinero el resultado de las operaciones, son parte importante de estos reportes. Uno de los retos que tienen las empresas es lograr que los reportes sean herramientas útiles para la toma de decisiones, que muestren información relevante y de manera oportuna, y que dicha información sea coherente entre todos ellos. Para lograrlo, quienes toman decisiones deben definir: qué variables son relevantes y cuáles no; con qué frecuencia se deben producir los reportes; cómo interpretarlos; y algo muy importante: entender cómo las variables operativas de la empresa terminan afectando los resultados financieros.

Un elemento importante en cualquier reporte es la comparación con alguna referencia. Vender 5 mil vehículos en un mes, por ejemplo, puede sonar maravilloso, pero no lo es si la empresa esperaba vender 10 mil para poder cubrir el costo financiero de un préstamo que pidió para ampliar la planta ensambladora. La comparación con la referencia ofrece una perspectiva diferente a las cifras y permite medir la brecha entre la ejecución y lo planificado. Las referencias más comunes suelen ser el presupuesto (lo que se esperaba lograr) y los resultados obtenidos en el pasado (lo que ya se ha logrado). La primera da una indicación de cuán cerca se llegó de la meta, mientras que la segunda indica cuánto se ha progresado.

Cierra el ciclo de la planificación la revisión y ajuste de los planes. Esta es una actividad que suelen realizar quienes elaboran la estrategia corporativa y que consiste en poner nuevamente en perspectiva el dónde estamos y adónde queremos llegar. Al final del ciclo de la planificación, los directores de la junta directiva o los dueños de la empresa, revisan los resultados alcanzados por la empresa y los comparan con lo planificado, observan nuevamente la situación respecto de la competencia y examinan nuevamente las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Quizás lo más complicado de todo, y el reto que tiene la plana mayor de la empresa, es conocer lo que ocurre en el entorno de negocios: hacia dónde se mueve la industria, qué hacen y qué planean hacer los competidores, qué nuevos adelantos tecnológicos hay y cómo éstos van afectar a la industria. Desafortunadamente este tipo de información no se consigue fácilmente, o se consigue de manera tardía. En la mayoría de los casos corresponde apelar a la experiencia e intuición de quienes dirigen el negocio para interpretar las señales del entorno.

Podemos resumir diciendo que el ciclo de la planificación es el conjunto de actividades que realiza una empresa para navegar con un rumbo medianamente conocido en un entorno volátil. Su complejidad y frecuencia dependerá en gran medida de la audacia o precaución de sus navegantes, los compromisos con terceros, y las tempestades del momento.

El presupuesto: una herramienta de planificación.

Ernesto Hontoria López


El presupuesto, ese desconocido...



Hay cosas que parecen obvias pero no lo son. Una de ellas es que el presupuesto debería ser una herramienta de planificación y control de la gestión de cualquier empresa, independientemente del tamaño de ésta y del ramo a que se dedica. La experiencia dice, sin embargo, que el presupuesto termina siendo algo desconocido, una caja negra para muchos gerentes de grandes empresas, que no terminan de entender la procedencia de tantos números, o algo totalmente inexistente en la gestión de muchas empresas pequeñas.

Un presupuesto es más que poner en un papel las estimaciones de ingresos y de gastos para un determinado periodo, aunque al final termine resumiéndose en ello. La forma como se agrupan los ingresos y los gastos para darles un significado, y el proceso mediante el cual se elabora el presupuesto y se asignan las responsabilidades, lo convierten en una poderosa herramienta de comunicación, planificación y control de la gestión. Es una herramienta que debe permitir a quienes toman decisiones en la empresa conocer cuáles son las metas que en términos de ingresos y gastos se ha trazado la empresa, y compararlas con los resultados que va obteniendo una vez se pone en marcha el plan, para facilitar la toma de decisiones futuras.

El presupuesto debe ser una herramienta que traduzca decisiones operativas, en indicadores financieros; y que permita, de una manera sencilla, entender el impacto económico que tienen las diferentes decisiones operativas. Para ello cada persona con responsabilidad de tomar decisiones en la empresa debe entender cómo éstas afectan el presupuesto, y debe ser responsable de esa porción del presupuesto que se corresponde con sus decisiones. El presupuesto debe estar en función de garantizar el cumplimiento de las metas operativas y financieras de la empresa, dando una visión integral del negocio a quienes toman decisiones.

Para lograr este objetivo la forma como se representan los ingresos y los gastos en el presupuesto debe ajustarse a la naturaleza del negocio. El presupuesto debe comunicar los ingresos y los gastos, de la manera como los operadores del negocio lo conciben y manejan. Así, en una empresa productora de zapatos, los pares de zapatos vendidos por su precio promedio dan por resultado, en el presupuesto, los ingresos de la empresa, mientras que en el sector hotelero los ingresos deben estar expresados en función del porcentaje de ocupación de habitaciones por las tarifas promedio. Cada sector tiene su jerga y sus palancas de valor y en función de ellas deben elaborarse los presupuestos.

Los gastos deben agruparse en renglones significativos. Para la mayoría de las industrias se cumple el principio de Pareto, según el cual el 20% de las partidas representan el 80% de los gastos, mientras que las restantes partidas (80%) se reparten el 20% restante de los gastos. La empresa debe asegurarse de que su presupuesto detalle ese 20% de las partidas que representan el 80% de los costos, y concentrar la atención en estos, en lugar de disiparla en partidas con poco impacto en los resultados del negocio.

Cada industria tiene sus particularidades y tendrá una forma óptima de agrupar sus costos. En las empresas de servicios profesionales como las consultoras, por ejemplo, los salarios de la gente suelen ser el costo más relevante, de ahí que acostumbren elaborar los presupuestos en función de horas-hombre. En la industria láctea, el costo de la leche puede superar el 60% de los costos de la empresa, mientras que el costo del personal a lo mejor no pasa del 20%, dependiendo del grado de automatización que tenga.

El presupuesto debe dar una visión integral del negocio para un determinado periodo. Debe ser capaz de mostrar a quienes gobiernan la empresa que, si venden tantas unidades en ese periodo, a un determinado precio, los ingresos alcanzarán para cubrir todos los costos, y además les quedará un determinado margen para crecer en periodos futuros. Pero también debe ser capaz de decirles que, si no logran producir tantas unidades, van a tener problemas al final del año para pagar el alquiler, reponer la materia prima o pagar a los empleados.


¿De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?


El presupuesto puede ser un ejercicio inútil o una herramienta para alinear las metas de la empresa con el desempeño de los gerentes que la dirigen. Todo depende de cómo se implemente el proceso y de cómo se haga posterior seguimiento de los diferentes acuerdos logrados durante su elaboración.

El presupuesto no sirve de nada si los diferentes gerentes y mandos de la empresa no lo entienden, o si lo consideran una simple formalidad burocrática, unos números puestos en el papel por alguna persona del departamento de finanzas que poco conoce del negocio. No sirve tampoco si su elaboración no considera la forma como la contabilidad de la empresa va a registrar los gastos una vez la empresa incurra en ellos, haciendo titánica la labor de comparar lo presupuestado contra lo posteriormente ejecutado.

La razón de ser del presupuesto es el control de la gestión, de manera que, para que tenga sentido, es fundamental que se pueda comparar lo que se planificó y acordó ejecutar, contra los resultados obtenidos una vez puestos en marcha los diferentes planes. Tiene que haber, por tanto, una manera relativamente sencilla de conciliar la contabilidad de la empresa (receptora final de todos los ingresos y gastos) con los ingresos y gastos anticipados en el presupuesto.

La contabilidad registra las facturas que van llegando a la empresa, el movimiento del inventario, las ventas, las cuentas por pagar a los proveedores y las que se deben cobrar a los clientes, entre otros muchos haberes y deberes. El presupuesto, en cambio, se realiza a partir de modelos que traducen las premisas operativas en partidas de ingresos y gastos. Son modelos que calculan que si la empresa va a vender una determinada cantidad de un producto, deberá producir un cierto volumen -probablemente superior- e incurrirá en ciertos costos. Si la contabilidad y el presupuesto están alineados en la forma como se agrupan los ingresos y costos, se hace más sencillo entender el monto de las facturas que la contabilidad va registrando y predecir sus movimientos futuros, así como detectar anormalidades.

En cuanto a la forma de preparar el presupuesto se puede decir que existen dos concepciones básicas: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. La conveniencia de cada una dependerá en gran medida del tamaño de la organización, del tipo de gobierno y estructura jerárquica que tenga y del momento que esté atravesando.

Un presupuesto hecho desde arriba hacia abajo es aquel que se elabora centralmente, para luego transmitirlo al resto de la organización, que debe ajustar sus planes de trabajo a las limitaciones presupuestarias. Es un proceso simple y rápido en el que participan pocas personas. Funciona bien en organizaciones pequeñas donde el jefe suele conocer bien hasta el último detalle de su empresa. Es de corte autoritario y llama a la disciplina. Es recomendable también en situaciones de crisis en las que hay que apretarse los cinturones para subsistir.

En organizaciones grandes, donde se busca y requiere el compromiso de los niveles medios de gobierno, este tipo de proceso puede resultar contraproducente, pues no involucra a los mandos medios en el proceso de la elaboración presupuestaria. Es, al contrario, la imposición de un lineamiento que cercena la oportunidad de recoger en cada departamento nuevas ideas para mejorar los procesos productivos. Se pierde una oportunidad de fortalecer la comunicación con los diversos departamentos que con su quehacer diario han desarrollado una valiosa experiencia en la prosecución de sus objetivos.

En un presupuesto hecho desde abajo, la gerencia de primera línea emite unos lineamientos básicos para la elaboración del presupuesto. Estos lineamientos indican, por ejemplo, el nivel de producción que se ha propuesto alcanzar la empresa en el ejercicio. A partir de esos lineamientos generales cada departamento de la empresa elabora su presupuesto que, una vez consolidado, constituye el presupuesto de la empresa.

Cuando el presupuesto se realiza de esta manera se crea un mayor compromiso de todos los niveles para cumplirlo. Cada departamento determina cuánto necesita gastar para cumplir con sus metas en el plan general de la empresa y se siente parte del proceso. Es un ejercicio que permite conocer el valor de los recursos y asignarlos de acuerdo a las prioridades.

Esta forma de elaboración presupuestaria es recomendable para empresas medianas o grandes con estructuras de gobierno descentralizadas. Su principal inconveniente es que suele producir presupuestos que, por lo general, son abultados, porque cada departamento tiende a tirar la cobija para su lado. Suele haber en los presupuestos realizados de esta manera, múltiples “colchones” (partidas abultadas para cubrir errores e imprevistos durante la planificación).

Un presupuesto hecho desde abajo requiere más tiempo e involucra a más personas. Los pasos básicos son:

1. Definición de los lineamientos y metas corporativas, hecha por la gerencia de primera línea de la empresa.

2. Distribución de los lineamientos hacia abajo y la elaboración de los presupuestos departamentales en los diferentes departamentos de la organización.

3. Consolidación y análisis del presupuesto. En este punto puede ocurrir la aprobación del presupuesto, con lo cual finalizaría el proceso; o bien, puede ocurrir que la gerencia de primer nivel considere que hay que ajustarlo. En éste último caso puede haber una segunda consulta a los niveles básicos de la organización, con una nueva consolidación y ulterior revisión, o un ajuste gerencial (generalmente un recorte ejecutivo) que cierra el proceso.

Agua al sancocho

Ernesto Hontoria López (Enero 2005)


Cuando por fin me había acostumbrado a mi salario devaluado, Nóbrega anuncia que lo devaluará ¡otra vez! antes de que lleguen los reyes. ¿Será que los ministros cobran en dólares y no les molesta devaluar la moneda?

Es fregado vivir de un salario en bolívares y estar expuesto a las continuas devaluaciones. Cada vez que el ministro a cargo de dirigir la economía del país decide bajar el valor del bolívar, recorta los sueldos a todos los venezolanos. ¡Tanta brega por conseguir un sueldo mejor para que de la noche a la mañana te lo reduzcan de un plumazo!

Resulta paradójico que, a pesar de los altos precios del petróleo y de lo relativamente exitosas que han sido las nuevas emisiones de deuda, el gobierno se vea obligado a devaluar para tapar el hueco fiscal. Sería tonto pensar que Nóbrega planeaba devaluar el bolívar sólo por echar vaina. Si pudiera, estoy casi seguro, que el gobierno mantendría el precio del dólar fijo, porque sabe los efectos poco populares que traen consigo las devaluaciones. Así que, si devalúa, es porque sigue existiendo un déficit en la cuentas del gobierno que debe tapar de alguna manera. Una de las vías que tiene para cubrir el hueco presupuestario es la devaluación.

Cuando los gastos superan los ingresos se habla de un déficit. Este puede ser cubierto con emisiones de nueva deuda (como en parte lo ha logrado el ministro saliente, a través de las colocaciones de bonos). Otra forma de cubrir el déficit es devaluando la moneda (que equivale a imprimir nuevos billetes que terminan reduciendo el salario y los ahorros de los venezolanos).

Para entender mejor la situación, imagine que usted organiza un sancocho para pasar el domingo con su esposa y sus dos chamos. Lógicamente, usted monta la olla con suficiente comida para 4 comensales. Mientras usted está cocinando, le llega la visita inesperada de su hermana, con su esposo y los tres niños de ellos. Cómo usted es una persona cortés los invita a comer, y como su sancocho huele tan bien ellos no pueden rechazar la invitación. En ese momento usted se da cuenta de que la comida no alcanza para todos (tiene un déficit), decide por ende acudir a su vecino para que le preste unas verduras y una gallina (deuda externa). Su vecino le presta los ingredientes pero se autoinvita a la comilona (intereses de la deuda).

Justo antes de empezar a comer, tocan nuevamente la puerta de su casa. Se trata esta vez del hermano de su esposa que pasaba por el vecindario y se paró a visitarlos. Por supuesto, tiene hambre y le encanta el sancocho, de forma que usted tiene un comensal más en la mesa. Vuelve a sonar el timbre de su casa y es el hijo quinceañero del vecino buscando a su papá (el que le prestó la gallina). Como era de esperarse tampoco ha comido (intereses moratorios).

Con el adolescente y su cuñado usted se percata de que otra vez le falta comida (déficit recurrente). Como además sabe que el otro vecino tiene 6 chamos, usted no se arriesga a pedir más verduritas prestadas y opta por echarle agua al sancocho (devaluación). A partir de ese momento, cada plato de sancocho tiene menos calorías y menor poder nutricional (moneda débil, salario devaluado, menor poder adquisitivo).

La devaluación equivale a echarle agua al sancocho. Usted se come un plato del mismo tamaño, pero se alimenta menos, o lo que es equivalente, necesita comer más sancocho para mantener su nivel alimenticio (inflación). En Venezuela llevamos tiempo echándole agua al sancocho. Los gobiernos no parecen percatarse de que antes de aceptar más comensales es menester producir más gallinas y sembrar más verduras.

Crisis financiera en casa

Ernesto Hontoria López (Julio 2006)



Aunque no hay que ser demasiado listo para darse cuenta cuando algo no marcha bien con nuestras finanzas, a la mayoría de nosotros suelen tomarnos desprevenidos los problemas financieros. Simplemente los gastos empiezan a crecer hasta que un día despertamos con el agua al cuello. Para que esto no ocurra, es decir, no nos agarre por sorpresa un aprieto financiero, es bueno estar pendientes de cómo evolucionan nuestra capacidad de ahorro y nuestras deudas.

Las crisis en las finanzas personales, entendidas éstas como las incapacidades temporales de la persona para cubrir sus gastos y cumplir sus compromisos, cuando no vienen por el lado de los ingresos (pérdida del empleo, por ejemplo), suelen estar precedidas por un sostenido crecimiento de los gastos, que se manifiesta en una continua reducción de la capacidad de ahorro, y en un posterior incremento de las deudas. Darse cuenta a tiempo de esto no siempre es fácil, menos si estamos acostumbrados a financiar nuestros gastos con tarjetas de crédito. Las tarjetas de crédito son maravillosos instrumentos a la hora de comprar, pero un trago amargo cuando hay que pagarlas. Su magia está en ampliar nuestro potencial de gasto por encima del nivel de nuestros ingresos, permitiéndonos comprar bienes para los cuales aún no nos hemos ganado el dinero. Para una persona acostumbrada a financiar sus gastos con tarjetas la gestación de una crisis financiera puede pasar inadvertida por un buen tiempo.

El acceso al crédito que le dan las tarjetas, y el pago a plazo de los saldos deudores distorsionan el tamaño real de la cobija, desdibujando el límite hasta donde debe arroparse. Si esa misma persona no tuviera acceso al crédito, al comenzar a gastar más de lo que gana, inevitablemente se atrasaría en sus pagos. Más temprano que tarde el cobrador del condominio o el teléfono cortado la alertarían de que algo está pasando y se vería forzada a recortar sus gastos (a menos que fuera sinvergüenza de oficio).

Tener acceso al crédito que dan las tarjetas es bueno, pero hay que tener cuidado con el tipo de gastos que estamos financiando. Los créditos deberían utilizarse para cubrir gastos extraordinarios al presupuesto familiar; gastos no recurrentes y de cierta magnitud, como la compra de unos muebles o los cauchos del carro. La tarjeta se vuelve peligrosa cuando la utilizamos para financiar gastos corrientes como las compras de comida, la luz o el teléfono. En estos casos si no pagamos a tiempo la totalidad del gasto, las deudas irán creciendo y con ellas los intereses.

Una manera de comprobar la salud de sus finanzas es observar como ha crecido el saldo deudor de sus tarjetas de crédito en comparación con sus ahorros. Si las deudas han crecido más que los ahorros de manera sostenida en los últimos meses, usted tiene razón para preocuparse. Creo que le llegó la hora de buscar un lápiz y un papel o de sentarse frente a la computadora para elaborar un presupuesto de sus gastos que le aclare su situación.

De antemano le recomiendo que, por más abultadas que estén sus deudas con las tarjetas de crédito, no se deje llevar por la tentación de cortarlas (romper el plástico no desaparecerá la deuda). Si las usa con inteligencia, las tarjetas pueden ayudarlo a resolver su enredo. Ya hablaremos de esto en una próxima entrega.

El difícil arte de ahorrar

Ernesto Hontoria López
(Marzo 2006)

¿Ahorrar? ¿Qué es eso? –Cabría preguntarse-. Se ha vuelto tan difícil que pocos en este país pueden hacerlo. Ahorrar es “guardar dinero como previsión para necesidades futuras” (DRAE). Lo cual lleva implícito forzosamente que las necesidades básicas están cubiertas. No puede pensar en ahorrar (y tampoco en el futuro) quien a duras penas sobrevive. No se puede guardar cuando no se tiene qué.

Para ahorrar es imprescindible que exista un exceso de recursos y se fijen prioridades. La primera condición sola no basta porque las necesidades de las personas aumentan en la misma medida en que aumentan sus posibilidades. Una vez cubiertas las necesidades básicas (biológicas) nuestro subconsciente neoliberal y salvaje comienza a crear nuevas necesidades (de orden sarcásticamente ‘social’) que, si damos rienda suelta a su satisfacción, los gastos serían interminables. Son ejemplos de estas necesidades de orden social: el teléfono celular, vestir a la moda, un buen televisor en casa, televisión por cable, zapatos de marca, etc.

De manera que ahorrar requiere forzosamente que las personas definan sus prioridades y se fijen metas. Si la meta es comprarse un carro y es una prioridad para la persona, entonces deberá apretarse el cinturón y dejar de gastar en pintas, en el celular y en las rumbitas. Cabe comentar que este mismo principio aplica a los países. Un país que no tiene claras sus metas y prioridades puede malbaratar fácilmente sus recursos. Si, por ejemplo, sus metas prioritarias son sus hospitales, sus cárceles, la educación de su gente, y sus vías de comunicación deberá concentrar sus recursos en esto y restringir sus otros gastos.

Sorteados los dos primeros escollos que tiene el ahorro (generar más ingresos que gastos y saber que es lo que se quiere en la vida), queda por determinar cómo y dónde se va a ahorrar. Si la meta es comprar algún bien en el corto o mediano plazo (no más de dos años), el ahorro en bolívares luce -en este momento- adecuado. Quienes gobiernan al país han manifestado su intención de mantener el tipo de cambio estable y la fortaleza de los ingresos petroleros sugiere que pueden lograrlo. Según esta premisa conviene ahorrar en bolívares con tasas de interés que sobrepasen el 10%.

Una estrategia de ahorro en bolívares a mediano plazo comienza con la libreta de ahorros y pasa por los certificados de depósitos, los papeles comerciales y los papeles de deuda pública.

Cuando la meta es ahorrar a largo plazo, las cuentas bancarias en bolívares no lucen atractivas. La razón: la experiencia nos dice que con medidas económicas similares a las que se están aplicando, tarde o temprano llega la devaluación que disuelve el valor de los bolívares y por ende el de los ahorros en esta moneda. Tradicionalmente, los venezolanos con algún poder adquisitivo han visto en los bienes raíces una manera de protegerse de estos ajustes monetarios. Hoy en día, tampoco estas inversiones lucen seguras.

Algunas instituciones financieras han ideado formas de atender el ahorro a largo plazo, en bolívares, protegiéndolos medianamente de la perdida de valor de la moneda. También existen en el país instituciones que ofrecen planes de ahorros en monedas fuertes, accesibles para las clases media y alta.

Finalmente, el gobierno, a través de las emisiones de bonos en euros o dólares pagaderos en bolívares, ha abierto también una puerta para los miembros de esas mismas clases que buscan ahorrar en divisas.

¿QUÉ HACER CON LAS UTILIDADES?

Ernesto Hontoria López (Nov. 2004)

Si usted es uno de los afortunados qué recibió o está por recibir utilidades
y no sabe qué es lo que más le conviene, ¡tiene suerte! Otros en su lugar ya se
las gastaron y la mayoría de los venezolanos no espera recibirlas. De manera
que usted pertenece a un privilegiado grupo de personas medianamente bien
empleadas. Al menos en este aspecto considérese V.I.P.
Con las utilidades usted tiene múltiples opciones: (a) pagar deudas, (b)
invertirlas, (c) ahorrarlas, (d) gastarlas, (e) comprar dólares, (f) donarlas o (g)
perderlas, amén de las combinaciones que puede lograr entre las distintas
opciones. Este escrito argumenta sobre las primeras 5 opciones, las dos últimas
las dejamos a su imaginación.

TARJETAS DE CRÉDITO

La primera prueba que deben superar las utilidades son las tarjetas de
crédito (claro, si usted posee alguna). Si el monto deudor que usted tiene en sus
tarjetas de crédito se ha venido incrementando mes a mes a pesar de sus pagos
mensuales, esto podría ser una indicación de que sus gastos mensuales
superan sus ingresos. Si éste es su caso es recomendable que use las
utilidades para pagar las tarjetas antes de que los intereses lo devoren. Además,
busque la manera de reducir sus gastos o aumentar los ingresos.
Las deudas, en general, deberían constituir la primera prioridad de las
utilidades. Pero, esto no indica que usted debe salir corriendo a cancelarlas
todas. Vivir con cierto nivel de endeudamiento puede ser provechoso. Es
importante entender que no todas las deudas son iguales.

DEUDAS DE DEUDAS

Los créditos de política habitacional, algunos créditos hipotecarios con
tasa fija y otros para la adquisición de automóviles no conviene pagarlos
apresuradamente. En mi opinión, si usted cuenta con un crédito en bolívares
cuya tasa de interés es fija y no supera el 20%, ¡Disfrútelo! No lo pague con sus
utilidades, a menos que usted no tenga nada mejor que hacer con ellas.
De las deudas que usted debe procurar salir rápidamente son las que
tienen altas tasas de interés (las tarjetas de crédito suelen superar el 40%) y las
que tienen tasas variables. Cualquier deuda que le cobre más de 25% de interés
es indeseable. El principio rector es éste: si usted no puede obtener un
rendimiento por su dinero mayor que el que le exigen sus acreedores, pague sus
deudas.

INVERTIR O GASTAR

Comprarse un carro no es una inversión a menos que usted lo vaya a
utilizar como taxi. Por lo general, tener vehículo es más costoso que no tenerlo.
De manera que si piensa invertir sus utilidades no compre un vehículo pensando
que es una inversión. Asuma las cosas como son: un carro es un gasto. El mito
de que los carros ganan valor se cae cuando se lleva su precio a dólares.
Una lavadora tampoco es una inversión a menos que usted tenga una
lavandería. Tampoco lo es una computadora, a menos que usted trabaje con ella
y le genere ingresos. Así que, si usted no necesita otra lavadora no la compre
para protegerse de la inflación. Gaste con inteligencia. Compre lo que necesita o
sabe que va a necesitar. Llenarse de trastos para protegerse de la inflación no
es su mejor opción. Sólo son inversiones las que producen o ahorran dinero.
Si decide invertir sus utilidades en un negocio debe tener en cuenta que
su dinero debe generarle ingresos por sí mismo (ganancia del capital) y no
confundir la compensación que usted se merece por su trabajo en el nuevo
negocio, con el rendimiento que le deberían dar por sí solas las utilidades. Antes
de invertir en un negocio, cerciórese de que las ganancias que usted recibirá por
su inversión serán mayores que las de cualquier otra opción que tenga para
colocar su dinero. Ejemplo, si usted tiene deudas en sus tarjetas al 40% no
invierta en ningún negocio que le rinda menos del 40%; sería preferible pagar las
tarjetas.
Antes de invertir es recomendable hacer un plan que contemple, al
menos, un análisis del mercado y un análisis financiero. La gente suele ser
optimista al momento de invertir y poco perseverante al enfrentar la realidad.
Existen técnicas para valorar las inversiones que pueden ayudarlo a tomar
mejores decisiones.

INVERTIR EN INMUEBLES

Los bienes raíces suelen considerarse como inversiones seguras. Si están
destinadas al alquiler pueden proporcionar una renta y, a la vez, proteger su
dinero de la inflación. Pero, ¡ojo! no están libres de riesgo: le puede tocar un
inquilino malapaga, un Cesar Augusto que le ponga la casa patas arriba, o peor
aún, podría convertirse en el capricho de algún invasor de oficio.
Adicionalmente, hay que considerar que los inmuebles pueden perder valor si se
deteriora el vecindario en el que se encuentran.
Si usted está pensando en su vivienda principal seguramente un inmueble
le dará la sensación de seguridad.

AHORRAR EN BOLÍVARES

Si usted decide ahorrar sus utilidades, las cuentas de ahorros le ofrecen
en este momento tasas de interés entre 12% y 13%; sin embargo, el estimado
de inflación para el próximo año (según el presupuesto del gobierno) es de 15%.
Es decir, si usted ahorra 100 mil bolívares, tendrá dentro de un año un poco más
de 120 mil o 130 mil bolívares, pero lo que hoy puede comprar con esos 100 mil
bolívares en un año le costará 150 mil bolívares. Esto significa que, si usted
mete su dinero en una cuenta de ahorros, mañana podrá comprar menos cosas
de las que hoy compra con ese dinero.
Ahorrar en bolívares no parece una buena opción, aunque ciertamente es
mejor que tener el dinero bajo el colchón. Si usted está pensando en ahorrar a
largo plazo no lo haga en bolívares.
No ahorre al 12% cuando tiene deudas al 20%.

INVERSIONES EN DÓLARES

Una gran parte de las personas que tienen cuentas, en dólares, fuera del
país, manejan los llamados "Money Market”, que son semejantes a cuentas de
ahorros con chequera. El rendimiento de estas cuentas ha estado en el último
par de años alrededor del 1% anual, lo cual es bastante bajo. A partir de los 10
mil dólares las personas tienen acceso a atractivos instrumentos de renta fija y
renta variable. Entre estos instrumentos destacan los fondos mutuales, el
mercado accionario y los bonos corporativos y soberanos.
Cada opción de inversión tiene asociada un riesgo y un potencial de
generar ganancias. La regla del mercado es: a mayor riesgo mayor posibilidad
de ganancia. En otras palabras, el que quiere ganar más debe arriesgar más.
Las cuentas “Money Market”, las de ahorros y las corrientes, están garantizadas,
en Estados Unidos, hasta cierto monto, por una agencia federal de ese país. Es
decir, son instrumentos muy seguros y por ello ofrecen rendimientos tan bajos.
Cuando usted invierte en fondos mutuales, bonos corporativos o acciones, las
inversiones no están protegidas, corren a su propio riesgo. Si usted decide
comprar el nuevo bono emitido por La Electricidad de Caracas en el mercado de
EE.UU, usted puede obtener un rendimiento de casi 10% anuales en dólares
(bastante más que el 1% del Money Market), pero si esa empresa incumple el
pago, ninguna agencia federal responderá por ello.
Tres cosas son importantes tener en cuenta: 1) no invierta en este tipo de
instrumentos los recursos que usted piense pueda necesitar en el corto plazo;
estas son inversiones a largo plazo (podría serle costoso deshacerse de ellas
antes de tiempo). 2) Los rendimientos de las acciones suelen ser más volátiles
(tienen mayor riesgo) que los de los bonos, y también suelen ofrecer a largo
plazo mayores ganancias. 3) No hay nada seguro en la vida; no compre
promesas: ¡existe el riesgo!

FONDOS MUTUALES

Los fondos mutuales son, por decirlo en cristiano, unos potes gigantescos
y por lo regular bien administrados en los que la gente se ha puesto de acuerdo
para invertir los reales comunes en un grupo de bonos o acciones. Por ejemplo,
hay fondos especializados en deuda de países emergentes, otros en acciones
de empresas norteamericanas, otros en deuda de la reserva federal de los
Estados Unidos, y así una infinidad de fondos mutuales para casi cualquier
gusto.
Cuando usted decide meter sus dólares en un fondo mutual, lo que hace
es comprar una participación en el pote. De manera que una parte de los
rendimientos o las pérdidas de ese pote corresponderán a su bolsillo. Los fondos
mutuales son carteras administradas, es decir, hay unas personas encargadas
de decidir cómo invertir los recursos del pote (cuándo compran y venden los
bonos o acciones que generan el rendimiento). Como es de esperar esas
personas cobran a los accionistas del fondo por su trabajo.
La gracia del fondo mutual es que el riesgo está distribuido entre varias
acciones o bonos haciéndolos menos vulnerable a la suerte de una empresa.

ÍNDICES DE ACCIONES

Los índices de acciones son carteras no administradas (a diferencia de los
fondos mutuales). En términos coloquiales, un índice es un saco en el que hay
acciones de distintas empresas que cotizan en determinada bolsa. Es como
cuando usted va al supermercado a comprar las verduras: usted puede ponerse
a escoger una a una las verduras que necesita, o tomar del mostrador esas
bandejas plastificadas con una selección de verduras ya peladas y listas. En la
bolsa de Nueva York, pongamos por caso, pasa algo similar: usted tiene la
opción de escoger una a una las acciones que usted quiera para su portafolio, o
comprar un índice de acciones con 15, 30, 100 o 500 acciones representativas
de algún sector, industria o mercado. La ventaja de estos índices es que lo
liberan del trabajón que significa ponerse a escoger las acciones y le pueden dar
una buena diversificación del riesgo. El Standard & Poor 500, por ejemplo, es un
índice formado por 500 acciones de distintos sectores de la economía
norteamericana; al comprar este índice usted se convierte en accionista de 500
empresas en una sola transacción. Como nadie administra ese índice, usted no
tiene que pagar nada por ese concepto.

BONOS CORPORATIVOS Y SOBERANOS

A diferencia de las acciones, que son porciones del capital de una
empresa, los bonos son obligaciones de pago (deuda) que las empresas y los
estados emiten para conseguir el dinero que necesitan para sus inversiones. En
los mercados de bonos se negocian, tanto la deuda soberana de los países,
como la deuda de corporaciones como Ford o General Motors, IBM, etc. A
través de los mercados de bonos usted puede comprar deuda externa de
Venezuela, Brasil y Colombia y convertirse automáticamente en uno de esos
explotadores sin sentimientos de los países tercermundistas. Pero, también
puede optar -siguiendo la lógica del discurso revolucionario- por convertirse en
un explotador de los Estados Unidos comprando los bonos del tesoro de ese
país, o vengarse de los precios de IBM comprando sus bonos.
A través de una cartera de bonos usted puede conseguir que sus dólares
ganen más del 5% anual con un riesgo bien medido. Existen diferentes
estrategias para diversificar el riesgo de una cartera de bonos.