El presupuesto: una herramienta de planificación.

Ernesto Hontoria López


El presupuesto, ese desconocido...



Hay cosas que parecen obvias pero no lo son. Una de ellas es que el presupuesto debería ser una herramienta de planificación y control de la gestión de cualquier empresa, independientemente del tamaño de ésta y del ramo a que se dedica. La experiencia dice, sin embargo, que el presupuesto termina siendo algo desconocido, una caja negra para muchos gerentes de grandes empresas, que no terminan de entender la procedencia de tantos números, o algo totalmente inexistente en la gestión de muchas empresas pequeñas.

Un presupuesto es más que poner en un papel las estimaciones de ingresos y de gastos para un determinado periodo, aunque al final termine resumiéndose en ello. La forma como se agrupan los ingresos y los gastos para darles un significado, y el proceso mediante el cual se elabora el presupuesto y se asignan las responsabilidades, lo convierten en una poderosa herramienta de comunicación, planificación y control de la gestión. Es una herramienta que debe permitir a quienes toman decisiones en la empresa conocer cuáles son las metas que en términos de ingresos y gastos se ha trazado la empresa, y compararlas con los resultados que va obteniendo una vez se pone en marcha el plan, para facilitar la toma de decisiones futuras.

El presupuesto debe ser una herramienta que traduzca decisiones operativas, en indicadores financieros; y que permita, de una manera sencilla, entender el impacto económico que tienen las diferentes decisiones operativas. Para ello cada persona con responsabilidad de tomar decisiones en la empresa debe entender cómo éstas afectan el presupuesto, y debe ser responsable de esa porción del presupuesto que se corresponde con sus decisiones. El presupuesto debe estar en función de garantizar el cumplimiento de las metas operativas y financieras de la empresa, dando una visión integral del negocio a quienes toman decisiones.

Para lograr este objetivo la forma como se representan los ingresos y los gastos en el presupuesto debe ajustarse a la naturaleza del negocio. El presupuesto debe comunicar los ingresos y los gastos, de la manera como los operadores del negocio lo conciben y manejan. Así, en una empresa productora de zapatos, los pares de zapatos vendidos por su precio promedio dan por resultado, en el presupuesto, los ingresos de la empresa, mientras que en el sector hotelero los ingresos deben estar expresados en función del porcentaje de ocupación de habitaciones por las tarifas promedio. Cada sector tiene su jerga y sus palancas de valor y en función de ellas deben elaborarse los presupuestos.

Los gastos deben agruparse en renglones significativos. Para la mayoría de las industrias se cumple el principio de Pareto, según el cual el 20% de las partidas representan el 80% de los gastos, mientras que las restantes partidas (80%) se reparten el 20% restante de los gastos. La empresa debe asegurarse de que su presupuesto detalle ese 20% de las partidas que representan el 80% de los costos, y concentrar la atención en estos, en lugar de disiparla en partidas con poco impacto en los resultados del negocio.

Cada industria tiene sus particularidades y tendrá una forma óptima de agrupar sus costos. En las empresas de servicios profesionales como las consultoras, por ejemplo, los salarios de la gente suelen ser el costo más relevante, de ahí que acostumbren elaborar los presupuestos en función de horas-hombre. En la industria láctea, el costo de la leche puede superar el 60% de los costos de la empresa, mientras que el costo del personal a lo mejor no pasa del 20%, dependiendo del grado de automatización que tenga.

El presupuesto debe dar una visión integral del negocio para un determinado periodo. Debe ser capaz de mostrar a quienes gobiernan la empresa que, si venden tantas unidades en ese periodo, a un determinado precio, los ingresos alcanzarán para cubrir todos los costos, y además les quedará un determinado margen para crecer en periodos futuros. Pero también debe ser capaz de decirles que, si no logran producir tantas unidades, van a tener problemas al final del año para pagar el alquiler, reponer la materia prima o pagar a los empleados.


¿De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?


El presupuesto puede ser un ejercicio inútil o una herramienta para alinear las metas de la empresa con el desempeño de los gerentes que la dirigen. Todo depende de cómo se implemente el proceso y de cómo se haga posterior seguimiento de los diferentes acuerdos logrados durante su elaboración.

El presupuesto no sirve de nada si los diferentes gerentes y mandos de la empresa no lo entienden, o si lo consideran una simple formalidad burocrática, unos números puestos en el papel por alguna persona del departamento de finanzas que poco conoce del negocio. No sirve tampoco si su elaboración no considera la forma como la contabilidad de la empresa va a registrar los gastos una vez la empresa incurra en ellos, haciendo titánica la labor de comparar lo presupuestado contra lo posteriormente ejecutado.

La razón de ser del presupuesto es el control de la gestión, de manera que, para que tenga sentido, es fundamental que se pueda comparar lo que se planificó y acordó ejecutar, contra los resultados obtenidos una vez puestos en marcha los diferentes planes. Tiene que haber, por tanto, una manera relativamente sencilla de conciliar la contabilidad de la empresa (receptora final de todos los ingresos y gastos) con los ingresos y gastos anticipados en el presupuesto.

La contabilidad registra las facturas que van llegando a la empresa, el movimiento del inventario, las ventas, las cuentas por pagar a los proveedores y las que se deben cobrar a los clientes, entre otros muchos haberes y deberes. El presupuesto, en cambio, se realiza a partir de modelos que traducen las premisas operativas en partidas de ingresos y gastos. Son modelos que calculan que si la empresa va a vender una determinada cantidad de un producto, deberá producir un cierto volumen -probablemente superior- e incurrirá en ciertos costos. Si la contabilidad y el presupuesto están alineados en la forma como se agrupan los ingresos y costos, se hace más sencillo entender el monto de las facturas que la contabilidad va registrando y predecir sus movimientos futuros, así como detectar anormalidades.

En cuanto a la forma de preparar el presupuesto se puede decir que existen dos concepciones básicas: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. La conveniencia de cada una dependerá en gran medida del tamaño de la organización, del tipo de gobierno y estructura jerárquica que tenga y del momento que esté atravesando.

Un presupuesto hecho desde arriba hacia abajo es aquel que se elabora centralmente, para luego transmitirlo al resto de la organización, que debe ajustar sus planes de trabajo a las limitaciones presupuestarias. Es un proceso simple y rápido en el que participan pocas personas. Funciona bien en organizaciones pequeñas donde el jefe suele conocer bien hasta el último detalle de su empresa. Es de corte autoritario y llama a la disciplina. Es recomendable también en situaciones de crisis en las que hay que apretarse los cinturones para subsistir.

En organizaciones grandes, donde se busca y requiere el compromiso de los niveles medios de gobierno, este tipo de proceso puede resultar contraproducente, pues no involucra a los mandos medios en el proceso de la elaboración presupuestaria. Es, al contrario, la imposición de un lineamiento que cercena la oportunidad de recoger en cada departamento nuevas ideas para mejorar los procesos productivos. Se pierde una oportunidad de fortalecer la comunicación con los diversos departamentos que con su quehacer diario han desarrollado una valiosa experiencia en la prosecución de sus objetivos.

En un presupuesto hecho desde abajo, la gerencia de primera línea emite unos lineamientos básicos para la elaboración del presupuesto. Estos lineamientos indican, por ejemplo, el nivel de producción que se ha propuesto alcanzar la empresa en el ejercicio. A partir de esos lineamientos generales cada departamento de la empresa elabora su presupuesto que, una vez consolidado, constituye el presupuesto de la empresa.

Cuando el presupuesto se realiza de esta manera se crea un mayor compromiso de todos los niveles para cumplirlo. Cada departamento determina cuánto necesita gastar para cumplir con sus metas en el plan general de la empresa y se siente parte del proceso. Es un ejercicio que permite conocer el valor de los recursos y asignarlos de acuerdo a las prioridades.

Esta forma de elaboración presupuestaria es recomendable para empresas medianas o grandes con estructuras de gobierno descentralizadas. Su principal inconveniente es que suele producir presupuestos que, por lo general, son abultados, porque cada departamento tiende a tirar la cobija para su lado. Suele haber en los presupuestos realizados de esta manera, múltiples “colchones” (partidas abultadas para cubrir errores e imprevistos durante la planificación).

Un presupuesto hecho desde abajo requiere más tiempo e involucra a más personas. Los pasos básicos son:

1. Definición de los lineamientos y metas corporativas, hecha por la gerencia de primera línea de la empresa.

2. Distribución de los lineamientos hacia abajo y la elaboración de los presupuestos departamentales en los diferentes departamentos de la organización.

3. Consolidación y análisis del presupuesto. En este punto puede ocurrir la aprobación del presupuesto, con lo cual finalizaría el proceso; o bien, puede ocurrir que la gerencia de primer nivel considere que hay que ajustarlo. En éste último caso puede haber una segunda consulta a los niveles básicos de la organización, con una nueva consolidación y ulterior revisión, o un ajuste gerencial (generalmente un recorte ejecutivo) que cierra el proceso.