La planificación y su ciclo

Ernesto Hontoria López


Incertidumbre y planificación


2008 fue un año duro para la industria automotriz. Los precios del petróleo subieron abruptamente al inicio del año disparando los precios de la gasolina a niveles que golpearon seriamente el presupuesto de numerosas familias de clase media en Norteamérica, acostumbrados al uso indiscriminado de sus vehículos. Como consecuencia de ello, y reforzado por la crisis financiera e hipotecaría que en los Estados Unidos obligó a muchas familias a ajustarse los cinturones, se produjo un cambio sin precedentes en el patrón de consumo de vehículos de los norteamericanos: Las ventas de las vans y otras camionetas se derrumbaron, mientras que la demanda de vehículos más eficientes en el consumo de combustible creció considerablemente.

En cuestión de unos pocos meses, las camionetas pasaron de ser el vehículo familiar por excelencia a una suerte monstruo traga-gasolina que nadie quería tener cerca. Las grandes automotrices norteamericanas se vieron forzadas a anunciar el cierre de varias de sus plantas ensambladoras de camionetas en Canadá y en los Estados Unidos, a pesar de las grandes inversiones que habían hecho en algunas de ellas unos pocos años antes, cuando apostaban a que la demanda de esas camionetas seguiría creciendo indefinidamente.

El 6 de junio de ese año, una caricatura en la página editorial del periódico canadiense The Globe and Mail reflejaba con un toque de gracia la difícil situación que atravesaba la GM (General Motors, para ese entonces la empresa más grande del sector automotriz). En la caricatura, la División de Planificación de Largo Plazo de esa empresa aparecía viajando en una de esas camionetas traga-gasolina, seguida muy de cerca por un vehículo compacto tripulado por la Parca con su guadaña afilada y reluciente asomada por la ventana. Una nota, al pie de la caricatura, le recuerda al preocupado conductor de la camioneta que los objetos en el retrovisor están más cerca de lo que parecen.

La caricatura en cuestión toca un punto polémico: ¿Debían -o podían- los planificadores de GM haber previsto en sus escenarios de largo plazo que iba a ocurrir un alza en los precios de los combustibles tan abrupta como la que ocurrió y que ello iba a derrumbar de esa manera las ventas de camionetas? ¿Eran los planificadores de GM especialmente lerdos o, la caricatura en cuestión, le podía ser igualmente aplicada a cualquiera de los departamentos de planificación de las otras automotrices norteamericanas -¡y foráneas!- que también resultaron sorprendidas por el cambio de preferencia del consumidor norteamericano? Inclusive podríamos llegar a preguntarnos si la situación no era igualmente extensible a cualquier departamento de planificación de otras industrias que ese año se vieron sacudidas por el alza de los combustibles y unos pocos meses después, cuando los precios se derrumbaron abruptamente en el marco de una crisis económica global, fueron sorprendidos nuevamente.

Lo cierto es que la volatilidad de los precios del petróleo en 2008 no sólo sorprendió a GM y a unas cuantas automotrices de Norteamérica, también alteró significativamente las estructuras de costos de las aerolíneas, de las empresas de transporte y de muchas industrias manufactureras que, o bien usan derivados del petróleo entre sus insumos, o bien requieren de una considerable cantidad de energía para sus procesos o para la distribución de sus productos. Muchas empresas se vieron forzadas a bajar sus santamarías sobrepasadas por los hechos, mientras que a otras les tocó adaptarse lo mejor que pudieron a la nueva y volátil realidad que venía acompañada de una crisis económica de carácter global que seguramente no figuraba en los escenarios de mediano y largo plazo.

No es sin embargo este sacudón de 2008, el único cambio, ni el más dramático, en el entorno de negocios de los últimos tiempos. La aparición de las cámaras digitales, por ejemplo, marcó un cambio de paradigma mucho más drástico en la industria fotográfica, aunque ciertamente no venía adosado con una crisis financiera. ¿Imaginaban los planificadores de Kodak, por ejemplo, que la demanda de sus rollos y productos químicos para revelar películas sería arrollada por la revolución digital que comenzaba en 1980 con la aparición de los computadores personales y que a posteriori facilitó la aparición de las cámaras digitales? ¿O podían predecir los propietarios de las miles de pequeñas tiendas que se dedicaban al revelado de fotografías que tendrían que cambiar la naturaleza de sus negocios?

Cambio que, por demás, no ha terminado y que pareciera estar tomando nuevas aristas con la incorporación de las cámaras digitales y las filmadoras en los teléfonos celulares. ¿Tendrá sentido de aquí a 3 años comprar una cámara digital cuando probablemente con alguno de esos programas de “lealtad” las empresas telefónicas te obsequien un teléfono con cámara, filmadora, GPS, computadora y quién sabe cuántos dispositivos electrónicos más, totalmente integrados en un aparato más pequeño que los teléfonos móviles actuales?

Otro tanto parecido le ocurrió, y le sigue ocurriendo a la industria discográfica, que pasó del acetato y las cintas magnéticas, a los discos compactos, para luego ser sacudida en sus cimientos por la descarga de música a través de Internet, con la aparición de los IPOD y de los MP3. Tendencia que por demás también está afectando a la prensa escrita y a las revistas que han descubierto en Internet y en los teléfonos celulares inteligentes un nuevo competidor con poder suficiente para cambiar las reglas del juego.

En fin, podríamos continuar nombrando ejemplos de cambios que han ocurrido en el pasado reciente y de otros que apenas están ocurriendo y que han marcado el fin de viejos paradigmas. Algunos cambios parecen el resultado de un proceso evolutivo, mientras que otros los podríamos describir como saltos tecnológicos difíciles de predecir y que podrían llevar a preguntarnos si vale la pena tener uno de esos departamentos de planificación, como lo tiene GM, cuándo es bien sabido que no podemos adivinar el futuro.

Si le toca al suscrito responder esta pregunta diría que si, porque aunque no podemos predecir el futuro, podemos tomar acciones para adaptarnos lo mejor posible a un entorno cuya mayor certeza es su propia volatilidad. Las empresas deben estar listas para enfrentar los cambios y la planificación trata de ello. No es una fórmula mágica e invulnerable, como bien saben los planificadores de GM, sino un proceso continuo y sistemático de analizar los cambios del entorno e intentar adaptar las empresas lo mejor posible a dichos cambios. Es un proceso dirigido a la toma de decisiones; a procurar que cada decisión importante que tomen quienes dirigen la empresa pondere adecuadamente los elementos internos y externos que afectan o pueden afectar su desempeño. Es un proceso que en definitiva busca que la empresa alcance los objetivos y las metas que se ha trazado, a pesar de los múltiples obstáculos y cambios que ocurren en el camino.

Planificar no es adivinar el futuro, pero si consiste en otear el ambiente para advertir las señales de cambio, las tendencias; se trata de olfatear nuevas oportunidades, mejores formas de hacer las cosas; de advertir las amenazas, de entender que hay detrás de los cambios que se van produciendo y del impacto que estos tienen o pueden llegar a tener en el negocio. Planificar es concebir planes de acción que permitan alcanzar con éxito las metas propuestas, con los recursos que se tienen, y en el entorno incierto en el que se vive.

La planificación y su ciclo

De manera intuitiva la planificación consiste en responder tres preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos llegar? y ¿Cómo lo haremos? Se trata, pues, de ubicarse en la realidad, fijar la meta que se anhela alcanzar, y escoger el rumbo y los medios para lograrlo.

Desgraciadamente, en el ambiente empresarial -¡como en la vida!- las cosas no resultan sencillas, y a medida que se avanza en la dirección escogida, todo va cambiando: la competencia lanza un nuevo producto o baja sus precios, Irak decide invadir Kuwait, los precios del crudo se disparan, y los consumidores deciden olvidarse de las vans que antes tanto demandaban... En fin, el paisaje y la empresa cambian, las metas se mueven, los planes pierden vigencia, no quedando más remedio que volverse a plantear: ¿Dónde estamos, a dónde queremos llegar y cómo lo hacemos?

La planificación se convierte entonces en un ciclo continuo de buscar respuestas a las mismas preguntas. Es un ciclo que requiere, forzosamente, definir lo que la empresa quiere lograr (fijar metas), al tiempo que se reconoce que hay un trecho o un camino por recorrer desde la realidad actual hasta el estadio que se pretende alcanzar. Lo peliagudo del asunto es que, aun para las empresas que en cierto momento alcanzan el estado anhelado, las cosas no terminan allí y les toca levantar la barra para saltar más alto: nuevas metas, nuevas estrategias para lograrlas, la repetición, en fin, de un ciclo que nunca acaba. Dejar de hacerlo puede significar desaparecer del mercado, como le ha ocurrido a muchas empresas en el pasado. Bien dice el dicho que al camarón que se duerme se lo lleva la corriente.

En términos prácticos, el ciclo de planificación de la empresa tiene 4 etapas: 1) El establecimiento de la estrategia corporativa; 2) La elaboración de un plan de negocio; 3) La ejecución de lo planificado y su seguimiento; y 4) La revisión y ajuste de los planes (ver figura).

La estrategia corporativa define las metas (¿A dónde queremos ir?) y da los lineamientos para lograrlo (¿Cómo lo hacemos?). Es un plan ‘macro’ que parte del análisis de la empresa y de su entorno (¿Dónde estamos?) utilizando como insumos los reportes de las operaciones y de las finanzas generados por la misma empresa, así como la información que se pueda obtener de la competencia y de la industria. La estrategia corporativa recoge, además, el mandato de los accionistas, representados por los directores de la junta o directamente por los dueños en las empresas pequeñas.

Para fijar las metas, los textos de gerencia y las escuelas de negocios definen dos conceptos básicos que sirven de referencia a los planificadores: la misión y la visión. La misión define la razón de ser de la empresa: ¿para qué existe?, mientras que la visión establece lo que la empresa anhela llegar a ser: ¿a dónde quiere llegar? El primero da sentido a la existencia de la empresa, la enmarca en los límites para los que fue creada y para los cuales existe; el segundo indica hacia dónde debe ir, qué se pretende y espera de ella. La misión habla del presente: “existimos para vender y reparar bicicletas dándole a nuestros clientes un servicio de calidad” –por ejemplo- mientras que la visión se refiere al futuro: “queremos ser reconocidos como la mejor tienda de bicicletas de la ciudad…”.

Un tercer elemento que debe ser tomado en cuenta a la hora de fijar el rumbo son los valores corporativos. Éstos sustentan el compromiso de la empresa y quienes la dirigen con los elementos del entorno (medio ambiente, comunidades, entes reguladores, empleados, accionistas). Los valores deben sopesar en las decisiones y moderar las acciones de la empresa y sus directores.

Tener bien definidas y explícitas la misión, la visión y los valores corporativos, no lo son todo, pero ayudan a tomar decisiones alineadas con los objetivos perseguidos. Así pues, una empresa que tenga como misión ensamblar y vender vehículos de manera rentable y cuya visión sea ser reconocida por su liderazgo en ventas, tiene un mandato claro para que quienes la dirigen apunten sus esfuerzos hacia ganar participación en el mercado automotriz sin descuidar la rentabilidad. Cualquier otro negocio que no esté directamente relacionado con la producción y venta de vehículos escapa de su ámbito de interés. Pero... ¿Cómo estar seguros de que cualquier otro negocio que hoy parece no guardar relación con la producción y venta de vehículos, no tendrá algún efecto directo, en el futuro, semejante al que están teniendo hoy los teléfonos celulares sobre la industria fotográfica?

Como ya dijimos no hay una fórmula mágica. La misión y la visión fijan un rumbo, y los valores corporativos determinan los límites aceptables para la empresa, más allá de lo que pueda exigir el ordenamiento legal, pero son sólo herramientas que no sustituyen ni a la intuición de quienes dirigen la empresa (el llamado olfato para los negocios), ni castran las ambiciones y apetencias individuales que pueden llevar a la empresa al éxito, o a un bochornoso sepulcro como el de ENRON.

Estos tres conceptos son además amplios, no aterrizan en lo concreto, no ponen cifras de producción, plazos, ni costos: Ni cómo, ni cuándo, ni dónde. Corresponde a quienes dirigen la empresa digerir y transformar esa suerte autodefiniciones de sí misma -a veces, según mi experiencia, bastante poéticas y abstractas- en planes de acción, en objetivos a alcanzar con plazos definidos que puedan ser evaluados y medidos. De la digestión –o indigestión según sea el caso- surge la estrategia corporativa y de ella se derivan más tarde los planes de negocio.

El plan de negocios es un documento que baja a lo específico, a los planes operativos con unidades que se van a producir y vender, niveles de inventarios, costos de producción y proyecciones de ingresos por ventas, cantidad de empleados y salarios promedios, impuestos a pagar, planes de inversión, estrategias de financiamiento y una cantidad de detalles operativos y financieros que demandan un considerable esfuerzo y que suelen ponerse juntos en modelos económicos. Del plan de negocios se deriva el presupuesto que es la herramienta por excelencia para el control de los costos y la medición de los resultados.

El plan de negocios y el presupuesto de la empresa son el equivalente de un mapa que indica a quienes operan la empresa el camino a seguir. Cuánto mejor sea el mapa, mayor será la probabilidad de que la empresa navegue con éxito, pero también serán mayores los costos incurridos en su elaboración. Como en muchas otras cosas, cada empresa deberá encontrar el balance que mejor le convenga entre los costos de elaborar el mapa y el nivel de detalle que necesita para avanzar y prosperar.

Una vez fijadas las metas y elaborados los planes comienza la etapa de ejecución y seguimiento (¡la hora de la verdad!). La empresa pone en marcha los planes: invierte, gasta, produce y vende, y para medir los resultados elabora reportes de operaciones, ventas, ingresos y costos. Estos reportes dan a quienes dirigen la empresa una indicación del estado actual de las operaciones (¿dónde estamos?). Si están bien diseñados mostrarán las variables más importantes de los procesos (unidades producidas, unidades vendidas, nivel de los inventarios, y cosas por el estilo) en la jerga propia de cada industria, que le resultará familiar a quienes operan el negocio.

Los estados financieros, que interpretan en términos de dinero el resultado de las operaciones, son parte importante de estos reportes. Uno de los retos que tienen las empresas es lograr que los reportes sean herramientas útiles para la toma de decisiones, que muestren información relevante y de manera oportuna, y que dicha información sea coherente entre todos ellos. Para lograrlo, quienes toman decisiones deben definir: qué variables son relevantes y cuáles no; con qué frecuencia se deben producir los reportes; cómo interpretarlos; y algo muy importante: entender cómo las variables operativas de la empresa terminan afectando los resultados financieros.

Un elemento importante en cualquier reporte es la comparación con alguna referencia. Vender 5 mil vehículos en un mes, por ejemplo, puede sonar maravilloso, pero no lo es si la empresa esperaba vender 10 mil para poder cubrir el costo financiero de un préstamo que pidió para ampliar la planta ensambladora. La comparación con la referencia ofrece una perspectiva diferente a las cifras y permite medir la brecha entre la ejecución y lo planificado. Las referencias más comunes suelen ser el presupuesto (lo que se esperaba lograr) y los resultados obtenidos en el pasado (lo que ya se ha logrado). La primera da una indicación de cuán cerca se llegó de la meta, mientras que la segunda indica cuánto se ha progresado.

Cierra el ciclo de la planificación la revisión y ajuste de los planes. Esta es una actividad que suelen realizar quienes elaboran la estrategia corporativa y que consiste en poner nuevamente en perspectiva el dónde estamos y adónde queremos llegar. Al final del ciclo de la planificación, los directores de la junta directiva o los dueños de la empresa, revisan los resultados alcanzados por la empresa y los comparan con lo planificado, observan nuevamente la situación respecto de la competencia y examinan nuevamente las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Quizás lo más complicado de todo, y el reto que tiene la plana mayor de la empresa, es conocer lo que ocurre en el entorno de negocios: hacia dónde se mueve la industria, qué hacen y qué planean hacer los competidores, qué nuevos adelantos tecnológicos hay y cómo éstos van afectar a la industria. Desafortunadamente este tipo de información no se consigue fácilmente, o se consigue de manera tardía. En la mayoría de los casos corresponde apelar a la experiencia e intuición de quienes dirigen el negocio para interpretar las señales del entorno.

Podemos resumir diciendo que el ciclo de la planificación es el conjunto de actividades que realiza una empresa para navegar con un rumbo medianamente conocido en un entorno volátil. Su complejidad y frecuencia dependerá en gran medida de la audacia o precaución de sus navegantes, los compromisos con terceros, y las tempestades del momento.