¿Existe un nivel ideal de inventario para un negocio?

Ernesto Hontoria López

Sería genial si pudiésemos conocer de antemano cuánta mercancía van a demandar los clientes cada día y producir o comerciar exactamente esa demanda sin que sobre, ni falte nada. Si pudiésemos predecir todos los factores que van a afectar la producción o adquisición de la mercancía que nuestros clientes van a demandar podríamos estimar el inventario exacto que va a necesitar nuestro negocio. Sin embargo, en el mundo real solemos tener dificultades para predecir el futuro, no sabemos cuánto van a pedir los clientes y existe una serie de incertidumbres y factores que complican el cálculo.

Dibujo tomado de:
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Entre los factores que debemos tener en cuenta para determinar cuánto inventario necesitamos, o debemos tener, están la estimación de la demanda; el tamaño del local que tenemos; los tiempos de producción y entrega de los productos que vamos a comerciar, o de la materia prima que requerimos para producirlos; las cantidades mínimas o máximas y otras condiciones que nos exigen los proveedores para despacharnos los pedidos; el tiempo de vida de la materia prima o de los productos que comerciamos si se trata de bienes perecederos. Hay que considerar también aspectos económicos como el costo de la mercancía, de su transporte y almacenamiento, y las implicaciones de estos costos en el del capital de trabajo de la empresa.

Son tantos los factores envueltos, que me atrevo a decir que determinar el tamaño ideal del inventario es arte y ciencia a la vez. Hay un proceso lógico para estimar cuál es el nivel de inventario capaz de maximizar las ganancias del negocio, pero hay mucho de arte en la estimación de factores tales como la demanda de los clientes. Quizás el escenario más sencillo es cuando tenemos garantizada la colocación absoluta de nuestro producto en el mercado, sin importar cuánto produzcamos o comerciemos de ese producto. En ese caso, uno de los factores que genera gran incertidumbre en los cálculos sale de la ecuación, y se trata entonces de maximizar la entrega de bienes y servicios a nuestros clientes, con lo cual el tamaño ideal del inventario estará determinado por las limitaciones físicas, económicas o logísticas que tengamos, para producir y entregar los bienes de la manera más continua y regular posible.

El inventario, si se quiere, es un mal necesario de la empresa para garantizar la continuidad de las operaciones, pero cuanto menos se tenga de él mejor. Me explico. Se tiene inventario para poder atender todos los compromisos de forma constante y sin sobresaltos: que cuando un cliente entre a la tienda consiga la mercancía que busca; que cuando los camiones estén listos para distribuir los productos de la fábrica, haya con qué llenarlos; que cuando la fábrica esté en operaciones tenga materia prima para producir los bienes, etc.

La filosofía gerencial que tan buenos frutos dio a las empresas japonesas, por ejemplo, consistía en eliminar los inventarios intermedios[1], es decir el de productos a medio terminar, y procurar en cambio la sincronización perfecta de todos los elementos en la cadena de producción para tener cada cosa justo en el momento en que alguien lo necesite, ni antes, ni después; ni más, ni menos. ¿No sería lindo que cada mañana llenáramos la tienda con la cantidad exacta de productos que los clientes van a demandar durante el día y que al final de la jornada estuviese completamente vacía, para volverla a llenar la mañana siguiente? El éxito de las empresas japonesas consistió en buena parte en lograr la manera de reducir los inventarios a su mínima expresión.

Pues bien, en un escenario en el que la demanda es infinita y tenemos garantizada la colocación absoluta de toda la mercancía que comerciemos o produzcamos, el tamaño del inventario estará determinado por los cuellos de botella que encontremos para poder entregar nuestros productos de manera continua, en la medida que los vayan requiriendo los clientes. ¿Cuál es el factor, o los factores, que afectan la producción y entrega continua de nuestra mercancía? ¿Es el plan de producción de la planta, sus rutinas de mantenimiento, la flota de distribución, los horarios de recepción de mercancía de nuestros clientes, nuestro horario de atención al público? ¿Qué imposibilita recibir la materia prima o la mercancía justo en el momento en que la necesitamos? ¿Pueden nuestros proveedores despacharnos de manera continua, cuál es su capacidad de producción, su capacidad de entrega, qué tan buenos son cumpliendo sus compromisos? ¿Qué limitaciones tenemos para adquirir, procesar y vender más mercancía, cuánto espacio tenemos para almacenar los productos, cuál es la capacidad económica para comprar una mayor cantidad de materia prima o de productos, cuál es la capacidad de producción del negocio? El factor que constituya el cuello de botella para poder producir o comerciar una mayor cantidad de bienes determinará también el tamaño del inventario, que terminará siendo una suerte de colchón que nos permitirá controlar el ritmo de producción para darle continuidad a nuestro proceso operativo.

Hace muchos años realicé un estudio para una empresa que era líder en la producción y ventas de quesos frescos en Venezuela. Su mayor limitación para crecer era el acceso a más materia prima (leche fresca). La demanda de sus productos era tal que la empresa colocaba toda su producción en el mercado, con un porcentaje mínimo de pérdidas por perecimiento de sus productos, entre los cuales se encontraba la leche pasteurizada. Para poder aumentar su producción debía conseguir mayor cantidad de leche a puerta de corral en el país, y en ese momento toda la producción nacional de leche estaba colocada entre los distintos competidores. La empresa había invertido para tener la capacidad de almacenamiento, de pasteurización y producción suficientes para toda la leche que podía conseguir y un poco más, y tenía una flota de distribución de productos terminados que diariamente colocaba el inventario completo de productos acabados en las redes de supermercados, panaderías y abastos del país. El tamaño del inventario de materia prima y bienes intermedios estaba determinado por el plan de producción de la planta. Es decir, la empresa procuraba tener el inventario necesario de materia prima para que su planta produjera sin interrupciones a su capacidad de diseño (sin forzar las máquinas), en dos turnos de trabajo de lunes a sábado, reservando las noches y los domingos para el mantenimiento. Mientras que el inventario de producto final estaba determinado por la logística de distribución de su flota de camiones. Todo funcionaba como un reloj suizo.

La situación para mi mamá, que tenía una tienda de ropa para niños, era muy distinta. No toda la mercancía que tenía en su tienda se vendía. Las modas cambiaban constantemente, y prendas que se vendían muy bien en una temporada dejaban de venderse a la siguiente. No solo eso, también estaban los detalles de los colores, las tonalidades y las tallas. Era un arte determinar cuánto pedir de cada talla, qué colores, cuántas prendas de cada color, qué marcas y cuánto de cada una de ellas. Sus limitaciones eran el tamaño de la tienda, y el dinero que necesitaba para adquirir la mercancía. Su objetivo era tener suficiente inventario para satisfacer a la mayoría de sus clientes, y por supuesto vender toda la mercancía minimizando el número de prendas que se quedaban frías.

En los dos ejemplos anteriores, los criterios para determinar el tamaño del inventario son distintos pero la lógica es la misma: cuanto menos inventario se tenga mejor (ya que el inventario es un costo) siempre que no se afecte la continuidad de la operación del negocio o la producción de la planta, se pierda la oportunidad de vender algo por no tenerlo a tiempo, o se queden los anaqueles de la tienda vacíos a mitad del día. El nivel de inventario debe garantizar el flujo continuo de las operaciones y permitir satisfacer la demanda de los clientes.

La cantidad de inventario en las empresas suele fluctuar cíclicamente, dependiendo de las operaciones, las temporadas, los periodos de vacaciones, las paradas de plantas, etc. Su punto máximo suele estar determinado por la capacidad de almacenamiento que se tenga, mientras que el punto mínimo es el de las bodegas literalmente vacías. Cuando el inventario llega a cualquiera de los dos extremos, máximo o mínimo, se corre el riesgo de interrumpir el ciclo normal de las operaciones. Si una planta, por ejemplo, no tiene donde almacenar más producto debe detener la producción hasta que pueda despachar parte de su inventario. Algo parecido ocurre si se queda sin inventario de materia prima: tendría que parar las operaciones hasta recibir nuevos insumos. Si el inventario que se acaba completamente es el de productos acabados, y su reposición tarda más de lo que los clientes están dispuestos a esperar por él, se corre el riesgo de que decidan comprarle a la competencia.

Recuerdo una ocasión, cuando trabajaba en una empresa petrolera en la que hubo que detener una planta mejoradora de crudos pesados porque los tanques de almacenamiento del producto final se habían llenado demasiado. Las paradas y arranques de planta en la industria petrolera son procesos delicados y más riesgosos que mantener las plantas operando a sus niveles normales de diseño. Además suelen ser costosas debido al tiempo y energía que consume llevar las distintas unidades a las temperaturas necesarias para obtener los productos dentro de las especificaciones técnicas, por lo que se intentan evitar a menos que sean absolutamente necesarias. Esa vez, la temporada de huracanes había afectado el despacho de crudos al golfo de México, donde estaban los principales clientes de la empresa, y ante la imposibilidad de despachar la mercancía, el inventario había aumentado más de la cuenta.

En la empresa petrolera el manejo del inventario tanto de materia prima, como de productos intermedios y productos terminados es sumamente crítico, no sólo porque la mayoría de los productos son inflamables, sino por la importancia de mantener las refinerías operando dentro de las condiciones de diseño. Para ello se vigila continuamente las condiciones y los niveles del inventario. Ante ciertas condiciones del inventario o cuando éste alcanza determinados niveles, se prenden ciertas alarmas que demandan acciones concretas por parte del personal de la empresa. Vamos a hablar de una de ellas, que suele ser bastante universal en el manejo del inventario en cualquier industria: el punto de reposición.

Como su nombre sugiere, el punto de reposición es el nivel de inventario en el cual toca tomar medidas para reponerlo; de lo contrario la empresa se quedaría sin inventario de materia prima para producir los bienes que comercia, o de productos acabados para atender la demanda de los clientes. El punto de reposición, también llamado de reabastecimiento, depende del tiempo que toma reponer el inventario y de la velocidad con la que se mueven las existencias.

Si se trata de reponer el inventario de materia prima, y la materia prima tarda 3 meses en llegar una vez hecho el pedido, el punto de reposición debe permitir a la empresa seguir produciendo por tres meses sin tener que interrumpir su operación. Ahora bien, cuánto inventario se necesita para producir por tres meses dependerá del plan de producción de la planta y de la demanda de los productos. En la medida en que la demanda o la producción de la planta sea mayor, mayor será la cantidad de inventario que se necesitará para cubrir el tiempo que tarda en llegar la próxima remesa de materia prima. Hay otros factores que también pueden afectar el punto de reabastecimiento, uno de ello es el tamaño del pedido que hace rentable la entrega de la mercancía.

Pongamos por ejemplo que tenemos una tienda zapatos que importa los zapatos de China y los vende al detal. La mercancía tarda en llegar al depósito de la tienda 3 meses, entre que se pone la orden, y se fabrican los zapatos, los embarcan, transportan, hacen aduana y son finalmente despachados a nuestro depósito. Sabemos que al menos tres meses antes de que nuestra tienda se quede sin mercancía debemos hacer el pedido a la fábrica en China. Lo que no resulta tan fácil es saber cuántos pares de zapatos de cada talla representan esos tres meses de inventario, es decir, ¿cómo sabemos cuánto tiempo nos va a durar la mercancía que tenemos en nuestra tienda o en los almacenes?

Aquí entra en juego la experiencia de la persona. La demanda que tendrán nuestros zapatos, es decir, las ventas futuras de nuestra tienda, determinará cuánto tiempo de inventario tenemos. Si esperamos que la tienda venda 100 pares de zapatos por semana, necesitará entre 1.200 y 1.300 pares de zapatos para cubrir los tres meses de ventas (100 por 12 o 13 semanas, según el número de semanas que se asuma tienen los tres meses). No sabemos a ciencia cierta cuánto vamos a vender en el futuro, pero si podemos estimarlo en función de las ventas pasadas de nuestra tienda. Si nuestra tienda no ha vendido nunca más de 20 pares de zapatos a la semana, es poco probable que venda 100, a menos que estimemos un cambio dramático en las condiciones, como descuentos muy agresivos en nuestros precios, o el cierre de algún competidor importante, por ejemplo.

La segunda interrogante es ¿cuánta mercancía debemos pedir? Si se trata de mercancía que viene de lejos, probablemente nos exigirán ciertos mínimos para el despacho y habrá lotes de mercancía que tendrán más sentido económico de transportar. ¿Cuántos pares de zapatos caben en un contenedor de carga? ¿Se puede consolidar el envío con el de algún otro cliente, de manera de poder solicitar solo medio contenedor de zapatos, si es el caso? En ese contenedor de zapatos, ¿cuántos pares de cada talla, cuántos de cada modelo y de cada color? También podríamos jugar con factores como el medio de transporte. Si traemos la mercancía por avión en lugar de barco, llegará más rápido, pero nos saldrá más costoso el envío. ¿Podemos pasar el incremento de los costos a los precios del producto o puede nuestra estructura de costos absorber el costo del transporte aéreo sin que esto nos lleve a vender a perdida?

Hay además en el manejo del inventario decisiones de tipo logístico que tomar. ¿Qué hacemos con la mercancía una vez que llegue al puerto, la nacionalizamos completamente o se o se libera de la aduana por lotes en la medida que podamos despacharla a nuestra tienda o tiendas? ¿Cuánta mercancía cabe en la tienda, dónde ponemos el resto, cuánto nos cuesta el almacenaje, tenemos los recursos para cubrir todos los gastos logísticos?

Como ven la lógica y la experiencia se mezclan en el manejo del inventario. El asunto se pone más interesante aun, cuando los bienes que comerciamos son perecederos, como la comida o las flores naturales, caso en el cual a todas las interrogantes hay que añadir el tiempo que dura la mercancía en tráfico y en los anaqueles, así como las condiciones mismas del transporte ¿necesitamos refrigerar la carga? Esas condiciones especiales suelen significar mayores costos.

Concluyo este escrito con la convicción de que no existe una fórmula mágica para determinar el tamaño ideal del inventario de cada negocio, al menos no he escuchado de ella. Pero pienso que cada negocio, por sus propias circunstancias, puede determinar cuál es el nivel de inventario que mejor resuelve sus problemas operativos de una manera financieramente eficiente. Sin duda es ésta un área de trabajo para los analistas financieros ¡y más vale tener uno bueno!

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[1] Los inventarios se pueden clasificar en inventarios de materia prima (entrada al proceso productivo), inventarios de productos intermedios (productos en elaboración), e inventario de productos acabados o finales, que están listos para ser despachados o vendidos. En una pizzería por ejemplo, los sacos de harina, los vegetales, el jamón y el queso sin cortar, forman parte del inventario de materia prima. Una vez se ha hecho la masa, se han cortado los vegetales y dispuesto en las diferentes bandejas, se ha arreglado una pizza para meterla al horno, en incluso las que ya se han metido él pero no han salido, forman parte del inventario intermedio. El inventario de productos acabados está formado por las pizzas listas para el consumo.

Existe también el inventario de equipos y repuestos constituido por las máquinas que transforman la materia prima en productos acabados. Este suele ser bastante constante y no forma parte del presente análisis.