Ernesto Hontoria López
En el foro financiero IBM 2013 presentaron una
idea que, cuando menos, resulta tentadora para quienes hemos sufrido la
elaboración de presupuestos anuales que parecieran nunca acabar. Se propone sustituirlos
por pronósticos continuos. Es decir, eliminar por completo la elaboración del
presupuesto anual de la lista de actividades de la empresa, y remplazarla por
pronósticos o proyecciones operacionales y financieras que se irían
actualizando continuamente durante el año. Implementar una idea semejante,
sería como reemplazar una mega-actividad anual, que consume una cantidad
considerable de esfuerzo y genera un pico de trabajo en el año, por una serie
de rutinas más cortas, distribuidas homogéneamente durante el año, y sobre
todo, más enfocadas en las variables críticas y de mayor volatilidad del
negocio.
Suena bien hasta aquí ¿verdad? Pues la cosa se
pone mejor. En un ambiente cada vez más competitivo y volátil, los presupuestos
anuales comienzan a lucir como camisas de fuerza, cuando se le quiere dar un
viraje al negocio. Si se decide, por ejemplo, a mitad del año, cambiar la
estrategia de precios prevista en el presupuesto, o no lanzar el nuevo producto
que se tenía pensado lanzar, o se postpone la apertura de una nueva tienda por
6 meses, en espera de condiciones más favorables, la posibilidad de alcanzar las
metas del presupuesto anual se vería seriamente comprometida. En un ambiente
económico de cambios rápidos, con mucha presión de nuevos competidores
(globales muchos de ellos), y con tecnologías que cambian a cada segundo, no es
extraño que el presupuesto de la empresa pierda vigencia a los pocos meses, e
incluso algunas veces, a las pocas semanas de comenzar el año fiscal.
No es extraño entonces que la idea de sustituir
el presupuesto anual por una serie de pronósticos continuos que se van
ajustando a medida que las condiciones del mercado cambian, más que descabellada
resulte atractiva. Más aun cuando los sistemas de inteligencia empresarial –la
tecnología- permite y facilita estos cambios. Sin embargo no se trata de un
cambio sencillo. Su implementación representa un cambio cultural, que afecta a
toda la empresa, mas allá de los agentes que tradicionalmente se ven
involucrados en la elaboración del presupuesto.
El presupuesto anual de la empresa es una
herramienta de planificación que, por lo general, es también utilizada para
alinear los objetivos anuales del negocio, con las metas individuales de
quienes trabajan en la empresa, a través de las bonificaciones anuales y los
planes de incentivos. Es también, en muchos casos, una herramienta de control
administrativo de la gestión, sobre todo si se trata de organismos públicos. Se
puede prescindir de él pero habría que buscar otra herramienta que cumpla las
funciones que éste hacía.
A final de cuentas se trata de modificar el
ciclo de la planificación: Pasar de un ciclo anual a otro continuo, que se va
actualizando en la medida que se va recibiendo información relevante. Según los
expositores del foro unas cuantas empresas –grandes y famosas por demás- han
logrado dar el paso y se declaran felices por ello. Imagino yo –con cierto
escepticismo- que habrán cambiado un dolor de cabeza viejo por otro nuevo, aunque
más a tono con el ambiente empresarial actual.
Lo cierto del asunto es que mi propia
experiencia me dice que los presupuestos anuales están basados en premisas y
supuestos que cambian continuamente durante la misma elaboración del
presupuesto, y que obligan a ajustarlo muchas veces antes de que finalmente sea
publicado. Una vez publicado, ocurren cambios en los supuestos que pueden
literalmente dejarlo fuera de vigencia. En este sentido, tener una herramienta
que permita la actualización continua de los supuestos y premisas, y que las
proyecciones reflejen de manera automática la nueva información que se tiene,
es en definitiva un paso adelante.
El punto crítico se convierte entonces en cómo
establecer las metas para medir el desempeño de los empleados –y bonificarlos
en función de ellas- que hoy por hoy están determinadas en el presupuesto anual.
¿Cómo establecer las metas si todo está continuamente cambiando? Una posible
solución es establecer ciclos más cortos y medir el desempeño de los empleados
más frecuentemente, pero esto requeriría un mayor esfuerzo administrativo. Tal vez
exista también una solución tecnológica para ello. Otra posibilidad es buscar
nuevas variables para medir el desempeño de los empleados, indicadores más
elementales, más medulares del negocio y menos financieros; indicadores menos
sujetos a la volatilidad y a los cambios de estrategias: número de clientes
atendidos, o de artículos vendidos por metro cuadrado del espacio disponible
para las ventas detal, en lugar de las ventas anuales, por nombrar un ejemplo. De
manera que los indicadores sigan siendo relevantes a pesar de los cambios en la
estrategia de precios o de la apertura o clausura de tiendas.
Reconozco estar lleno de dudas e inquietudes
en este momento acerca de cómo podría modificarse el ciclo anual de la
planificación en su sentido más amplio, para reemplazar el presupuesto anual de
la empresa por pronósticos continuos, incluyendo el asunto espinoso de los
incentivos. Sin embargo, no dudo en dar la bienvenida a las herramientas que
permitan romper el largo y tedioso proceso de elaboración anual del
presupuesto, por procesos más continuos de actualización de premisas y
supuestos que mantengan actualizadas de manera natural las proyecciones
financieras de la empresa; romper esa enorme actividad anual que llamamos
elaboración del presupuesto, por una serie de rutinas continuas de otear el
ambiente. Tal vez el presupuesto anual pueda tratarse, a fin de cuentas, de una
simple fotografía que se tome en algún momento del año de una de las tantas
proyecciones anuales que se actualizó en su momento.
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