Ernesto Hontoria López
English version: Margin, Volume, Cost Structure and Breakeven Point
Vender no basta. Hay que obtener un margen o
excedente por las ventas que permita cubrir los costos. En el negocio del detal
existe la tendencia a enfocarse en las ventas, olvidando muchas veces la
relación que existe entre el margen, el volumen de ventas, la estructura de
costos y la rentabilidad. En ese tipo de negocios se suele incentivar a los
vendedores a alcanzar metas de ventas, pero se hace poco hincapié en entender que
lo que mantiene al negocio a flote es el margen que se obtiene de ellas, más
que las ventas en si mismas; que hay un cierto nivel de costos que la empresa
debe cubrir con los márgenes que obtiene de las ventas, para poder ser rentable.
Mi mamá tenía una tienda de ropa de niños y su
eterna preocupación eran las ventas. Solía llegar a la casa quejándose de que las
ventas estaban flojas -¡salvo en diciembre, que llegaba con la lengua afuera,
agotada, pero contenta de tanto vender!- Para ella si las ventas iban bien, y
entraba dinero en la caja, su tienda marchaba viento en popa. No recuerdo
haberla visto nunca calculando qué margen necesitaba obtener de las ventas para
cubrir sus costos, pero intuitivamente sabía cuánto necesitaba vender para
poder pagar todos los gastos de la tienda y obtener alguna ganancia. Las ventas
eran lo importante, no había detrás ninguna estrategia de márgenes, precios y
volúmenes para posicionar su tienda o alcanzar cierta rentabilidad. Era como si
el resto de los elementos del negocio, cualquier otra cosa que no fueran ventas,
fuese secundario. O al menos, casi nunca afloraban de sus labios cuando en las
noches regresaba a casa y se quejaba de lo flojo que había estado el día.
Mi mamá es -¡por supuesto!- una vendedora. Siempre
estaba al frente de su tienda atendiendo a la clientela. El registro de las
ventas lo hacía a mano en unos cuadernos que al final de mes se llevaba un
contador, junto con todas las facturas de pagos y recibos de la tienda, para
determinar cuánto dinero había entrado y cuánto había salido. La contabilidad era
un ejercicio postmortem. Para el momento en que el contador llegaba a buscar
los cuadernos, facturas y recibos, mi mamá ya sabía de sobra si el dinero le
había alcanzado para cubrir los gastos. La chequera de la tienda en ese aspecto
era infalible.
A diferencia de mi mamá que es en esencia
vendedora, lo mío son las finanzas. Mi papel en las empresas es básicamente
analizar los números, entender de dónde vienen los ingresos, cuál es la
estructura de costos y cuidar la rentabilidad. Al final de cuentas, se trate de
un negocio grande o de uno chico, lo que se obtiene de las ventas debe permitir
cubrir los costos, pagar las deudas y obtener alguna ganancia. Trataré en estas
líneas de mostrar cómo se relacionan el margen y el volumen de ventas con la
estructura de costos para determinar la rentabilidad del negocio.
Comencemos aclarando algunos términos.
Margen y volumen de ventas
Nos referiremos a las ventas como el ingreso
que recibe el negocio a cambio de las mercancías, productos o servicios que
entrega a sus clientes. El volumen es la cuantía de dichas ventas, que se puede
medir en unidades físicas del producto o los productos entregados, o en dinero (bolívares,
pesos, euros, o dólares recibidos).
El margen es lo que resta del ingreso de las
ventas una vez deducido el costo de la mercancía vendida (que es lo mismo que
el valor del inventario entregado al cliente). El margen viene a ser la
proporción de las ventas que permite al negocio cubrir el resto de sus costos,
ya que para operar, para seguir vendiendo, el negocio va a necesitar reponer el
inventario vendido y para ello debe reservar, del ingreso total de las ventas,
una porción equivalente al costo de la mercancía vendida.
Pongamos, por ejemplo, un vendedor de mangos
que compra mangos a un peso y los vende a 1,5 pesos. Si vende 100 mangos al día,
sus ventas diarias (volumen de ventas) serán de 150 pesos (100 mangos x 1,5 pesos
cada uno) y su margen de ventas diario será 50 pesos o 33.3% del valor de las
ventas ($50/$150). El vendedor de mangos dispondrá de 50 pesos diarios para
cubrir el resto de sus costos y obtener ganancias, ya que los 100 pesos
restantes son el costo de la mercancía vendida y los necesitará al día
siguiente para reponer los mangos que vendió (inventario), de lo contrario no
podrá continuar su negocio. Éstos 100 pesos son una suerte de fondo que el
vendedor requiere para la continuidad del negocio (no puede disponer de ellos)
y se conocen en finanzas como capital de trabajo.
En economías con alta inflación se suele usar
el término ‘valor de reposición del inventario’. Si el vendedor de mangos, por
ejemplo, sabe que los mangos que hoy compró a un peso le van a costar mañana
1,25 pesos, tendrá que aumentar su capital de trabajo (el fondo que requiere
para la continuidad del negocio) en 25 pesos. Es decir, podrá disponer
únicamente de 25 pesos de sus ingresos (ya no de 50) para cubrir sus costos
diarios y obtener ganancias, ya que necesitará 125 pesos para reponer los
mangos vendidos al día siguiente. En estas circunstancias, es el valor de
reposición del inventario, más que el costo de las mercancías vendidas, el que
sirve de referencia para establecer una estrategia de márgenes y volumen.
El margen de ventas suele expresarse en
porcentaje del valor de las ventas. Si un producto se compra por 4 pesos al
fabricante y se vende a 10 pesos, el margen de ventas es 60%. De cada unidad vendida
se obtiene un margen de 6 pesos (10 – 4) que es el 60% de 10 pesos.
La estructura de costos
Los negocios, las tiendas, taguaras, boticas,
empresas, suelen tener costos fijos y costos variables. Los costos fijos son
todos aquellos gastos que no dependen del nivel de ventas, si se trata de un
comercio, o del nivel de producción si se trata de una empresa manufacturera. La
nómina, el teléfono y los alquileres, por ejemplo, suelen ser costos fijos: se
venda o no se venda, se produzca o no se produzca, hay que pagarlos.
Los costos variables, en cambio, dependen del
nivel de ventas o de producción. Ejemplo de ellos son las comisiones que ganan
los vendedores por las ventas que hacen, los bonos que pueden recibir los
trabajadores en las fábricas por alcanzar ciertos niveles de producción, las
bolsas, cajas u otros envoltorios de la mercancía vendida. Si el negocio no
vende, o no produce, no se incurre en costos variables.
Como en todo, hay costos más complicados que
tienen elementos fijos y elementos variables. La electricidad y los servicios públicos
entre ellos. La mayoría de los servicios tienen una tarifa fija -y mínima- que
se debe pagar y otra que se relaciona con el nivel de consumo. Si una fábrica
produce al máximo, su consumo de energía, y probablemente de otros servicios como
el agua, aumentarán. En general, a mayor producción, mayor será el consumo de
estos servicios. Pero si dejase de producir un mes, digamos que por asueto
navideño, dichos costos no desaparecerán por completo. Serán menores, pero aun se
seguirá incurriendo en ellos, porque tienen un componente fijo en el contrato
por el cual se adquieren. A este tipo de costos algunos autores los llaman mixtos.
La estructura de costos es la combinación de
costos fijos, variables y mixtos en que incurre una empresa para producir y
vender los bienes, o prestar los servicios para los que fue creada. Conocer
cómo se estructuran los costos de la empresa es clave para determinar el punto
de equilibrio y establecer estrategias de márgenes y volúmenes de ventas que
permitan posicionar competitivamente a la empresa.
El camino a la rentabilidad...
El primer escollo que debe superar cualquier
empresa que aspira a ser rentable es poder cubrir sus costos fijos, incluyendo
en éstos la porción fija de los costos mixtos; es decir, lograr que el margen
que se obtiene de las ventas sea mayor que los costos fijos que tiene la
empresa. Un lector perspicaz argumentará que eso es obvio, y que además el
margen debe permitir cubrir también la porción variable de los costos mixtos y los
costos variables, lo cual es innegable. El asunto es que los costos variables y
los mixtos cambian con el nivel de ventas, mientras que los fijos son una suerte de barrera, una referencia estable,
que determina el punto mínimo que los ingresos de la empresa deben alcanzar para
ser rentable. Si no se supera ese punto mínimo, el negocio no va para el baile;
está destinado a cerrar sus puertas.
Una vez superado el escollo de los costos
fijos, el camino a la rentabilidad exige traspasar el punto de equilibrio. El
punto de equilibrio es una combinación de volumen y margen de ventas tal que
apenas permite cubrir todos los costos en los que incurre la empresa; es decir,
el punto donde los ingresos que se obtienen por la venta de la mercancía
igualan a la combinación de costos fijos, variables y mixtos de la empresa para
alcanzar esas ventas. Viene a ser la línea de flotación del barco. El negocio
es rentable si la línea de flotación está por encima del nivel del agua, siendo
los costos el agua en la que navega la empresa. Por el contrario, si el nivel
del agua está por encima de la línea de flotación, toca tomar medidas para aligerar
la carga del barco, o achicar el agua que pudiese haber entrado, para mantener
la embarcación a flote.
Calculando el punto de equilibrio
Imaginemos que queremos comenzar un negocio
por cuenta propia. Una tienda de zapatos, por ejemplo. Hemos visto un local
comercial que consideramos un buen punto para establecer la tienda. El dueño
del local lo arrienda por mil pesos al mes. En principio no pensamos contratar
empleados; vamos a establecer el punto y más tarde, cuando las ventas lo
permitan, contrataremos a alguien que nos ayude a atender el negocio.
La estructura de costos de este negocio es
sencilla. Tiene un alquiler que no depende de las ventas (es un costo fijo),
unos servicios por agua, luz y teléfono, que tampoco dependerán de cuántos zapatos
se vendan al mes. No hay sueldos ni comisiones de ventas porque no hay
empleados. El único costo variable es la comisión que cargan las tarjetas de crédito
o débito cuando los clientes optan por pagar los zapatos con ellas. El resto son
costos fijos.
Como ya dijimos, el primer escollo de un negocio
es cubrir los costos fijos. En este caso el alquiler y los servicios. Asumiendo
que los servicios cuestan unos 300 pesos al mes, el margen mínimo que se debería
obtener por las ventas de zapatos para cubrir los costos fijos debería estar
por encima de los mil 300 pesos al mes (el alquiler del local más los
servicios).
¿Cuántos pares de zapatos hay que vender para
cubrir esos costos fijos? La respuesta depende del precio de cada par y del
margen de ventas. Si el par de zapatos se vende a un precio promedio de 80 pesos
y el margen de ventas es 30%, el volumen mínimo de venta para cubrir los costos
fijos es de 54 pares de zapatos al mes. Es decir, por cada par de zapatos
vendido el negocio percibirá 24 pesos ($80 x 30% = $24), por lo cual, para alcanzar
los 1.300 pesos mensuales deberá venderse al menos 54 pares de zapatos ($1.300 ÷ $24 = 54).
Por supuesto, si el margen de ventas es mayor,
se necesitará vender menos pares de zapatos para cubrir los costos, pero si es
menor, habrá que vender más zapatos tal como se puede ver en la tabla siguiente.
Margen
|
20%
|
25%
|
30%
|
35%
|
40%
|
45%
|
50%
|
Pares de zapatos para cubrir
costos fijos
|
81
|
65
|
54
|
46
|
41
|
36
|
33
|
Desafortunadamente, para muchos negocios el
margen depende de factores que suelen escapar de su control. El primero de
ellos es el precio al que se puede vender el producto. Casi cualquier negocio
que pensemos tendrá competidores vendiendo los mismos productos o productos
similares, que buscarán proteger sus niveles de ventas para mantener sus
ganancias, y que seguramente reaccionaran a los precios que pongamos a los
zapatos que pensamos vender, si sienten que amenazamos sus ganancias. Es decir,
que el precio al que se pueden vender los zapatos en el negocio que pensamos
montar, dependerá en gran medida de la oferta de zapatos que haya en las
cercanías, y además de otros factores mucho más subjetivos y menos
controlables, como la percepción que tengan los potenciales compradores de la
marca, de los diseños, de la calidad de los zapatos que escojamos para la venta,
y de prácticamente cualquier otra cosa que tengan los benditos zapatos.
Las percepciones son tan importantes que, más
allá de la necesidad o utilidad asociada al producto, y aun tratándose de un producto
único en el mercado y sin competencia, el precio de venta dependerá en gran
medida de cuánto estarán los compradores dispuestos a gastar como resultado de
la manera como ellos perciban lo que les ofrecemos.
El precio, aunque es la variable principal que
pueden manipular los comerciantes para influenciar las ventas y asegurar el
margen, no está enteramente bajo su control.
El segundo elemento que entra en juego para
determinar el margen de ventas es el costo de producción o de adquisición de la
mercancía que pensamos vender. En la medida que el costo de adquirir la
mercancía que se piensa vender es más bajo, habrá más espacio para jugar con el
margen de ventas. Qué tan eficientes seamos produciendo la mercancía, o cuán
diligentes seamos al seleccionar a los proveedores y negociar con ellos el precio
(costo para nosotros) de adquisición de los productos, será determinante a la
hora de ampliar el margen de ventas y nuestra flexibilidad para ajustar el
precio final del producto.
Supongamos que los zapatos que pensamos vender
en nuestra tienda los adquirimos a un costo de 50 pesos el par. La tabla
anterior la podríamos reescribir de la siguiente manera:
Margen
|
20%
|
25%
|
30%
|
35%
|
40%
|
45%
|
50%
|
Precio de venta
|
62,50
|
66,67
|
71,43
|
76,92
|
83,33
|
90,91
|
100,00
|
Pares de zapatos para cubrir
costos fijos
|
104
|
78
|
61
|
48
|
39
|
32
|
26
|
Teniendo
estos volúmenes de venta a la mano, nos toca formularnos preguntas operativas acerca
del negocio: ¿Qué tan fácil o difícil resultaría vender, digamos, 61 pares de
zapatos a 72 pesos el par (30% margen), en el vecindario donde está ubicado el
local? ¿Se puede vender el par de zapatos a 100 pesos? ¿La densidad poblacional
de la zona dónde está ubicado el local permite vender más de 100 pares de
zapatos al mes? ¿Qué diversidad de modelos y tallas debe tener la tienda para
lograr vender 54, 61 o 100 pares de zapatos al mes? ¿Cuánto espacio se requiere
para almacenar ese inventario? ¿Cuánto tiempo tarda el proveedor en reponer nuestra
mercancía? ¿Cuánto dinero se requiere para comprar el inventario que permitiría
obtener el volumen de ventas seleccionado?
Las respuestas a esas preguntas van poniendo
sobre la tierra, por así decirlo, el negocio que tenemos en mente. Esas
respuestas hacen aterrizar el sueño. Pero aun nos falta cubrir el costo de la
comisión que carga la tarjeta de crédito por las ventas, y algo no menos
importante: obtener una ganancia que nos permita prosperar en el negocio. Si asumimos
que la mitad de las ventas se realizan con tarjeta de crédito, la comisión que
se pagaría por vender, digamos que 54 unidades a 80 pesos, estaría en el orden
de los 130 pesos.
Lo cual implica que una vez incluida la
comisión se nos impone vender más zapatos para cubrir todos los costos. ¿Pero
qué pasaría si más de la mitad de los compradores usan sus tarjetas de crédito o
si la comisión que cobran dichas tarjetas resulta más alta? El punto de
equilibrio se vuelve un blanco móvil que cambia de valor con el cambio de los
supuestos en los que basamos nuestra proyección, por lo cual calcularlo
resultaría engorroso a no ser por las maravillosas facilidades que nos brindan las
hojas de cálculo tipo Excel.
La tabla siguiente es una tabla de datos de
Excel que muestra los resultados obtenidos a partir de un modelo económico muy
sencillo, elaborado para ilustrar el caso. Para el ejemplo se asumió que el
costo unitario del par de zapatos es de 50 pesos, y que la comisión por el uso
de las tarjetas de crédito es del 6%. La tabla calcula automáticamente los
pares de zapatos que es necesario vender para cubrir todos los costos, al
variar el margen de ventas y la proporción de clientes que pagan con tarjeta de
crédito. La tabla se actualiza automáticamente al variar el costo unitario del
par de zapatos o la comisión que carga el banco por el uso de la tarjeta.
Pares de zapatos a vender para alcanzar el punto de equilibrio
|
Precio de venta:
|
|||||||
62.50
|
66.67
|
71.43
|
76.92
|
83.33
|
90.91
|
100.00
|
||
Margen de venta
|
||||||||
20%
|
25%
|
30%
|
35%
|
40%
|
45%
|
50%
|
||
Proporción Ventas con tarjeta de crédito
|
10%
|
107
|
80
|
62
|
49
|
40
|
32
|
26
|
20%
|
111
|
82
|
63
|
50
|
40
|
33
|
27
|
|
30%
|
114
|
84
|
65
|
51
|
41
|
33
|
27
|
|
40%
|
118
|
86
|
66
|
52
|
41
|
34
|
27
|
|
50%
|
122
|
89
|
67
|
53
|
42
|
34
|
28
|
|
60%
|
127
|
91
|
69
|
54
|
43
|
35
|
28
|
|
70%
|
132
|
94
|
71
|
55
|
44
|
35
|
28
|
|
80%
|
137
|
97
|
72
|
56
|
44
|
36
|
29
|
|
90%
|
142
|
99
|
74
|
57
|
45
|
36
|
29
|
|
100%
|
149
|
103
|
76
|
58
|
46
|
37
|
30
|
|
El enlace siguiente muestra un video de cómo elaboraruna tabla de datos.
Nos falta, además, considerar que al final de
cada día de trabajo debemos llevar el pan a la casa. Es decir, que nuestro
esfuerzo debe producirnos un beneficio económico. Digamos que aspiramos poder
llevarnos un mínimo de 3 mil pesos al mes, lo que sería el equivalente al
salario del trabajador de la tienda. ¿Cuántos pares de zapatos tendríamos que
vender para cubrir los costos del mes (fijos y variables) y dejarnos además 3
mil pesos? La tabla siguiente responde esa pregunta:
Pares de zapatos a vender para alcanzar el punto de equilibrio (con un salario de 3mil)
|
Precio de venta:
|
|||||||
62.50
|
66.67
|
71.43
|
76.92
|
83.33
|
90.91
|
100.00
|
||
Margen de venta
|
||||||||
20%
|
25%
|
30%
|
35%
|
40%
|
45%
|
50%
|
||
Proporción Ventas con tarjeta de crédito
|
10%
|
355
|
264
|
205
|
163
|
131
|
107
|
87
|
20%
|
366
|
271
|
209
|
165
|
133
|
108
|
88
|
|
30%
|
378
|
278
|
213
|
168
|
135
|
109
|
89
|
|
40%
|
391
|
285
|
218
|
171
|
137
|
111
|
90
|
|
50%
|
405
|
293
|
223
|
175
|
139
|
113
|
91
|
|
60%
|
420
|
301
|
228
|
178
|
142
|
114
|
93
|
|
70%
|
435
|
310
|
233
|
182
|
144
|
116
|
94
|
|
80%
|
453
|
319
|
239
|
185
|
147
|
118
|
95
|
|
90%
|
471
|
329
|
245
|
189
|
149
|
119
|
96
|
|
100%
|
491
|
339
|
251
|
193
|
152
|
121
|
98
|
|
Con este nuevo escenario de ventas valdría
repetir las preguntas de tipo operativo sobre el espacio para almacenar los
pares de zapatos, la inversión necesaria para adquirir el inventario inicial,
la densidad poblacional de la zona donde se encuentra el local comercial que
tenemos visto, para ver si el negocio sigue siendo atractivo.
